Teeli Remmelg
Aprilli juhtimisülesande esitas SEB Ühispanga Elukindlustuse ASi juhatuse liige Aira Tammemäe.
Alates 2004. aasta algusest on töötaja olnud haiguslehtedel kokku 66 tööpäeva ehk umbes kolm kuud. Tavaliselt on haiguslehed 12nädalased, põhjused erinevad: külmetushaigus, lapse haigus (laps on 10aastane) või viiruslik nakkus. Kui lisada veel 28 päeva korralist puhkust, siis on töötaja olnud tööst eemal rohkem kui neljandiku ajast.
Tööl olles täidab ta kõik ülesanded korrektselt. Aga siis äkki jälle helistab, et on lapsega haiguslehel. Samal ajal on ainus inimene, kes teda asendada saaks, minemas planeeritud puhkusele.
Juhi esitatud palvele kaaluda siiski haiguslehele mittejäämist vastab töötaja, et tal on täielikult õigus haige lapsega kodus olla. Kodus töötamine sellel ametikohal võimalik ei ole. Kuidas peaks juht käituma?
Aira Tammemäe hindas kõige kõrgemalt Maryo Shljaiterisi lahenduskeskset arvamust, kuna seal on tema kui juhi jaoks uued ja tõesti olukorda lahendavad ideed. Eriti hindan ideed pakkuda tööandja poolt lapse haiguse ajaks hooldaja kulude kompenseerimist, mis ühelt poolt näitab ära tegeliku probleemi tõsiduse ja teiselt poolt on tõeliselt hooliv samm. Samuti arvan ka ise, et premeerimissüsteem peaks arvestama haiguslehtedel oldud aega. Absoluutselt olen nõus ka Sten Argose ja Valdu Toomla kommentaaridega.
Aira Tammamäe istuks ise töötajaga veel kord maha ning annaks objektiivse pildi tegelikust olukorrast, mis ei saa enam jätkuda. Seejärel küsiksin töötajalt, kas firma saab kuidagi olukorra lahendamisele kaasa aidata, nii et töö saaks igal juhul tehtud ning töötaja ja tema pere tervisega ka kõik korda. Kui leiame ühiselt lahendusi, prooviksime need ellu rakendada ja sõlmiksime konkreetse kokkuleppe (vajadusel ka kirjalikult). Kui lahendust ei tule ning töötaja näeb olukorda ainult enda seisukohalt, siis suure tõenäosusega langetaksin ma otsuse, et antud ametikoha tingimustele töötaja ei vasta, sest ta ei suuda täita firma ootusi. Edasine sõltub võimalustest, kas lahkumine toimub vastastikusel kokkuleppel koos piisava hüvitusega. See oleks siiski kõige äärmuslikum samm. Päris kindlasti arvestaksin ma haiguspäevade arvu palgatõusu ja tulemuspalga korral, sh aastaboonuste maksmisel, ning teataksin sellest ka töötajale. Isegi kui tegemist on depressiooni või motivatsiooni puudumisega, saab olukorda lahendada ainult siis, kui töötaja ise probleemi tunnistab, pakkudes omapoolse lahenduse. Kui see soov puudub, ei saa ka juht aidata. q
Parim lahendus: Maryo Shljaiteris
Ühelt poolt pole juhil tõesti õigust ennast segada töötajate eraellu, eriti kui haiguslehtede tõsisem taust on põhjendatud. Teiselt poolt takistab tekkinud olukord firma tegevust. Inimest on vaja motiveerida. Pakun välja lahenduskäigud:
1. Juht pakub lapsega haiguselehele minevale töötajale võimalust firma kulul võtta lapsele haiguse ajaks hooldaja. See oleks inimlik lahendus, mis motiveeriks töötajat sellega, et ta tunneb firma toetust ja huvitatust tema probleemidest ning samas annab firmale võimaluse meeldivamal viisil välja uurida kui tõsise haigusega tegemist on. Võimalik, töötaja ei pruugi tahta ennast häbistada kui firma juht saab teada, et suurem kojujäämise põhjus puudub
2. Pikaajalises perspektiivis oleks lahenduseks ka kui aastate või poolaastate lõikes premeeritakse kõige rohkem tööl käinud töötajaid, mis tekitaks töötajate vahel erinevatest hüvedest ja tunnustusest tingitud konkurentsi. Juhul kui firmal pole välja pakkuda ühtki uut motiveerivat visiooni, siis firma tunnustus ja erakorraline puhkusereis kanaari saartele võib osutuda vägagi motiveerivaks ka kõige laisematele töötajatele, nende endi laiskushimu pannakse laiskuse nimel tööle.
3. Kui töötajat ei meelita mitte ühegi Maslowi hierarhia vajaduse rahuldamisega, siis võivad töötajal olla ka tõsised psühholoogilised probleemid depressiooni näol, mille ulatust tööandja võiks ettevaatlikult nelja silma all välja uurida ning pakkuda lahenduseks firma kulul konfidentsiaalset psühholoogilist nõustamist. Kui töötaja tunnistab probleeme aga pole motiveeritud probleemide eemaldamisest, siis on arukas töötaja asendada, mis kahjuks võib osutuda ainult ühepoolseks lahenduseks.
Valdu Toomla
Lähteandmetest selgub, et töötaja motivatsioonipuudus on suur.
Motivatsiooni languse võimalikud põhjused:
- tunnustusvajadus
- isiklikud põhjused (perekondlikud)
- konflikt töökollektiivis
- krooniline väsimus
- palk
Võimalik on ka karjääri seiskumine, mille on põhjustanud kas põhjendatud või põhjendamatud lootused. Reeglina tuleb lähtuda, et haiguslehtede võtmine on põhjendatud. Kui vastupidist ei ole võimalik tõestada tekivad ainult arusaamatusi põhjustavad olukorrad. On arusaadav, et pikaajalised haiguslehel olemised tekitavad töö juures pingeid, kuna tavaliselt puuduvad reservtöötajad.
Siin olukorras ei ole pakkuda elegantseid ja efektseid lahendusi.
Antud situatsioonis oleneb palju töötaja kvalifikatsioonist ja kui kiiresti ja millisel tasemel töötajat on võimalik tema kohale saada.
Tundub, et kriis on suureks kasvanud ja nõuab kiiret lahendust. Juhatajal tuleb kiiremas korras vestlus ette võtta ja seda teha võimalikult sundimatus ja sõbralikus õhkkonnas.
Põhilised teemad
- töötaja koht ettevõtte struktuuris
- tema edutamise väljavaated, perspektiiv
- suhtumine kollektiivi
- kollektiivi suhtumine temasse
- suhted juhti
- palgaprobleemid
Kui vestlusel puudub positiivne tulem, siis on olemas väljundid kehtivas tööseadusandluses. Üldiselt tänapäeval ei tseremoonitseta ega lähtuta töötaja huvidest.
Sten Argos, AS Starman teenindusdirektor
Antud ülesande võti peitub töötaja vastuses: "...et tal on täielik õigus haige lapsega kodus olla".
Muidugi on kõigil lapsevanematel see õigus, küsimus on aga suhtumises.
Mitte kõige paremale suhtumisele viitab ka see, et haigused on pidevalt erinevad ja sellised, mida on kerge "põdema hakata".
Kindlasti on ka juhuseid, kus töötaja vajab seoses mõne haigusega rohkem ravi ja töölt eemalolekut. Kõike seda on alati võimalik organiseerida ja kokkuleppida. Siinkohal, aga jääb mulje, et asi ei ole niivõrd tervises, vaid suhtumises.
Kas lapsevanem peab pidevalt 10 aastase lapsega kodus olema, kes on külmetanud, on ka veidi kahtlane.
Samas enne, kui seda suhtumist üheselt määrama hakata, on vajalik töötajaga suhelda tema haiguste teemal, et kas näiteks saab tööandja kuidagi abiks olla haiguste ennetamises. Samas küsida töötajalt nõusolekut suhelda tema perearstiga. On kogemusi, et peale sellist soovi, suhelda tihti haige oleva töötaja perearstiga, on töötaja koheselt tervem. Samas on olemas ka reaalne võimlaus sel teemal perearstiga suhelda.
Kokkuvõttes on lahenduseks töötajaga suhtlemine, pakkudes tööandja poolset abi tervisliku seisundi parandamises ja tegevusi haiguste ennetamiseks (sportimise soodustamine, keskkonna muutmine, võibolla on pidev tuuletõmme). Ühesõnaga näidata töötajale tööandja poolset hoolivust tekkinud olukorra parendamiseks, seda mõlema osapoole huvidest lähtuvalt. Siit edasi jälgida, kuidas töötaja selle peale reageerib. Kindlasti tuleb küsida töötaja enda ettepanekuid, soove ja nägemust, olukorra parendamiseks. Samuti on hea koos leida põhjused, miks asjalood on nii läinud, nagu nad läinud on.
Et töötaja käest nõuda, peab tööandja üles näitama hoolivust. Siinkohal saab täidetud ka motivatsiooni tõstmise osa.
Kui see tulemusi ei anna või on juba läbitud etapp, siis jääb üle vestelda töötajaga teemal, et kuna tema töölt eemalolek tekitab igapäeva äritegevusse tõsiseid häireid, on tööandja sunnitaud mõtlema talle asendaja palkamise peale. Kes siis teeb sama tööd, mida antud töötajagi ning töötulemus ei kannataks, kui teda ei ole tööl. Paraku kaasneb selle sammuga aga kulude kasv ja tööandja on sunnitud muutma olemasoleva töötaja tulemustasu põhimõtteid või muid tasusid, et saada veidi leevendust asendus töötaja kulude katmiseks.
Tiina Metsalu
Alates 2004 aasta algusest on üks töötaja olnud haiguslehel kokku 66 tööpäeva ehk umbes kolm kuud. Töötaja täidab tööl olles kõik ülesanded korrektselt. Juhi esitatud palvele kaaluda siiski võimalust haiguslehele mitte jääda vastab töötaja, et tal on täielik õigus haige lapsega kodus olla. Töötaja vastus ütleb selle ülesande lahenduse juba ette, et ta ei näe olukorras muid lahendusi (vanavanemate kaasamine, teine vanem jääb haiguslehele).
Ilmselt on selles ettevõtte sisekliimas õigused ja kohustused tasakaalust väljas. Inimesi on igasuguseid, nende käitumine ettearvamatu. Antud ülesandes on probleem ilmnenud juba pikka aega. Lahenduse puudumine viitab juhi tegemata tööle, kelle ülesanne on korralda tööd ja seda parimal viisil.
Vaevalt, et senised haiguslehel olekud on kolleegides positiivseid emotsioone tekitanud, pigem lisapinget ja tööde tegemist oma põhitöö või mis veel hullem töö kvaliteedi arvelt. Kui aga sagedased haiguslehed ei ole töökorraldust häirinud on ehk alluvatel liiga vähe tööd (või pole üldse) ja juhataja pole seda märganudki.
