Üksikasjad

Avaldatud: 31 mai 2004

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Raamatupidaja.ee

Heidit Kaio

Uus töölepingu seadus suunab tööandja ja töövõtja pigem vaidlema kohtusse kui pakub võimalusi kokku leppida.

Nii tööandjad kui ka ametiühingud leiavad, et töölepingu seaduses on palju ebamääraseid ja üldisi nõudmisi, mille lahendamine annab tööd juristidele. “Ettevõtjale tähendab uus seadus suuremat koormust ja tööd juristidega,” ütles Tööandjate Keskliidu juhatuse liige Tarmo Kriis.

Ka töövõtjal suureneb juriidilise nõustamise vajadus. “Kui töötaja loeb seadust, siis saab ta aru, et ühel hetkel on tal ikka advokaati vaja,” ütles sotsiaaldemokraat Eiki Nestor. Tema hinnangul teeb seadus mõistlikuks liitumise ametiühingutega, kus on palgal juristid.

Tööandjad muretsevad, et juriidilise nõustamise ostmise võimalus on väiksem väikeettevõtjatel. Ka Nestor möönis, et uus seadus teeb väikeettevõtjatel elu raskemaks, kuid tema hinnangul ei tohiks väikeettevõtjatele pehmemaid regulatsioone pakkuda.

Kriisi hinnangul seab seadus tööandja olukorda, kus ta peab iga oma sammu jälgima. Tema sõnul valmistab tööandjatele peavalu sotsiaalsete suhete keeruliseks ajamine, näiteks on keelatud kohelda töötajat ebavõrdselt lähtudes tema sotsiaalsest seisundist või seoses perekondlike kohustuste täitmisega. “Mida selle all mõelda?” küsis Tarmo Kriis.

Osa vaidlusi saaks vältida, kui probleemsed kohad kahepoolses töölepingus lahti kirjutada. Töölepingus peaks vaidlustest hoidumiseks kirjeldama “vajaliku hoolsuse määra” millega töötaja peab tööd tegema; kirjeldama missugused on töötaja võimed, mille kohaselt võib tööandja temalt tööpanust oodata; missugused on töötaja “olulised huvid” ning “tüüpiline risk” ja sellega kaasnev kahju, millega tööandja peab arvestama.

Töölepingu seaduse üle on käimas vaidlused Riigikogu sotsiaalkomisjonis, et võtta see kolmandal lugemisel vastu.

Ametiühingud korraldavad piketi
Ametiühingute Keskliidu juhatus otsustas eile korraldada kaks piketti, et juhtida tähelepanu töölepingu seaduse tasakaalustamatusele.

Seaduse puudustele tähelepanu tõmbamiseks korraldavad ametiühingud piketi 3. juunil Stenbocki maja ees ja 8. juunil demonstratsiooni, kus töötajad liiguvad Vabaduse väljakult justiitsministeeriumi ette, kus peetakse kõnesid.

Ametiühingute Keskliidu esimees Harri Taliga avaldas lootust, et inimesed saavad piketile tulla töölt puudumata.

Ametiühingute Keskliidu hinnangul ei tohi seadust sellisel kujul ja kiirustades vastu võtta. “Seadus on kreenis tööandja poole. Kehvemalt on kaitstud töötaja kui nõrgema osapoole huvid,” ütles Taliga.

Tööandjate Keskliidu juhatuse liige Tarmo Kriis ütles, et pole olemas töölepingu seadust, mis oleks tööandja poole kaldu. “Tööandjal pole sellist seadust üldse vaja,” ütles Kriis. Tema sõnul on töölepinguseadus alati töövõtja poole kaldu. “Küsimus on ainult kaldenurgas,” ütles Kriis.

Üksikasjad

Avaldatud: 31 mai 2004

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Äripäev

H E L I L E H T S A A R

Vestlusringis osalenud keskastmejuhid arvavad, et pühendumise loomine ja organisatsioonikultuur algavad tippjuhtkonnast, kes peab eesmärgiks seadma inimeste motiveerimise ja pühendumise kasvatamise.

Vestlusringis osalesid
- Ago Vilu, PricewaterhouseCoopersi auditi osakonna juhataja
- Tiina Lumiste, Eesti Info Keskuse turundusjuht
- Arvo Raja, Fortum Elekter ASi Viimsi piirkonna klienditeeninduse osakonna juhataja
- Taavi Tali, TNT Eesti kulleriosakonna juhataja

PricewaterhouseCoopers, Eesti Info Keskus, Fortum Elekter ja TNT Eesti osalesid üleeuroopalises uuringus “Parimad tööandjad – parimad tulemused” ning said kõrgeid hinnaguid ka oma töötajate pühendumusnäitajate osas.

Mida pühendumus teie jaoks tähendab?
Tiina Lumiste: Mind paneb pühenduma usk firmasse, kus ma töötan, ja toodetesse, mida arendan.

Oluline on ka see, et olen Eesti Info Keskuses n-ö alt üles kasvanud ja et inimesed on mind ise juhiks valinud – järelikult nad usuvad minusse. Kuidas ma saaksingi siis mittepühendunult tööd teha? Oluline on ka võimalus oma ideid teostada.

Töötajate pühendumus paistab välja ka sellest, et firma üle tuntakse uhkust, samastatakse end firmaga ning tahetakse endast anda 101 protsenti.

Arvo Raja: Oluline on suur saavutusvajadus, teha oma tööd nii hästi kui võimalik. Pühendumist võib ehk lahti seletada ka nii, et see on mitmetest asjadest loobumine teatud eesmärgi nimel.

Pühendumus tähendab ka seda, et kui sul on eesmärk silme ees, siis tagasilöökide korral ei lase sa kohe jalga. Igast tagasilöögist on alati midagi õppida.

Minu jaoks on väga oluline teada, et ma olen teinud õigeid valikuid – see annab kindlustunde. Nagu Tiinagi, sain ka mina reatöötajast klienditeeninduse osakonna juhatajaks ning mind valisid välja töökaaslased.

Taavi Tali: Mina olen suhteliselt noor juht ja samuti firma seest kasvanud. Oluline on, et sul lastakse teha seda, mida oma ideede teostamiseks vajalikuks pead, ja seejärel näha tulemust. See usaldus paneb tegutsema ja annab jõudu oma tööd tulemuslikult teha.

Ago Vilu: Eelkõige tähendab pühendumus minu jaoks usku sellesse, mida ma teen – et see loob väärtust nii teistele kui ka mulle. Oluline on uskuda, et minust sõltub midagi, et ma pole lihtsalt mutrike suures masinavärgis.

Tiina Lumiste: Juhi üks ülesanne on välja tuua häid asju ka kehvades olukordades. Hea juht suudab emotsioone suunata. Kui näed, et midagi negatiivset on tekkimas, siis saad juba eos nurinad vaigistada, kui oma alluvaid hästi tunned.

Arvo Raja: Tuleb osata pakkuda lahendusi, kui olukorrad ei suju – juhile on oluline oskus näha tunneli lõpus valgust.

Taavi Tali: Mina olen probleeme koos alluvaga arutanud ning lasknud tal endal üles leida valupunkti, kust ta saab juba ise välja pakkuda, kuidas edasi minna. Nii näitab inimene üles pühendumust ning tahtmist olukorda paremaks muuta.

Kas võib öelda, et pühendunud alluvatest kasvavad lõpuks välja juhid?
Tiina Lumiste: Sõltub organisatsiooni struktuurist. Meie organisatsiooni struktuur on suhteliselt lame ja palju võimalusi ettevõttesiseselt karjääri teha ei ole – võrreldes näiteks pangaga. Nii võibki juhtuda, et inimene areneb ettevõttest välja. Samas on see loomulik areng.

Ago Vilu: Jah, see on loomulik ja siin polegi midagi taga nutta. Kui pühendunud inimene liigub ka kuhugi mujale edasi, aga samas on rahul selle perioodiga, mis ta teie juures töötas, siis peaksid mõlemad pooled olema õnnelikud.

Mis paneb teid oma ettevõttes pühendunult töötama?
Arvo Raja: Ma olen mitme alaga tegelenud ja kui tuli pakkumine Viimsi piirkonda tööle asuda, siis leidsin, et tuleb tegeleda sellega, mida oled õppinud. Kuna mul oli tehnikumiharidus seljataga, otsustasin oma eriala juurde jääda. Mulle sai selgeks, et pole mitte ainult oluline teha õigeid asju, vaid õigeid asju ka õigesti teha. Selle mõttega ma ka tööle asusin.

Isikliku pühendumise juures on oluline see, et töö peab meeldima. Töö ei tohiks olla mingi juhul lihtsalt kohustuste täitmine. Mul on ka ülemustega vedanud, samuti on töökeskkond hea ja töökaaslased toredad. Kõik see loob hea tausta, et inimene annaks endast maksimumi.

Minu meelest on olulised enesetäiendamine ja juurdeõppimine ning Fortum hoolitseb selle eest, et töötajad õpiksid ja areneksid. Me võime küll vahel naerda eluaegsete tudengite üle, aga samas on see väärtus, kui inimene on võimeline õppima, arenema ja muutustega kaasa minema. Inimene ju elab, kuni õpib, ja õpib, kuni elab. Samuti on oluline ettevõttes paika pandud täpne sisemine töökorraldus, ning meil toetatakse ka oma tervise eest hoolitsemist.

Taavi Tali: Oluline on näha oma tegevuse tulemust ja tunda, et sellest, mida sa teed, sõltub midagi. Meil oli hiljuti firmas enesehindamine, milles osales umbes 30 inimest. Töötajad võtsid firma tegevuse kindlate kriteeriumite alusel n-ö tükkideks lahti, hinnati, mis on hästi ja mis tahaks parandamist. See nimekiri, kus olid kirjas parandamist vajavad asjad, läks ka tõesti töösse ning juhtkond arvestab firma enesehindamise käigus välja toodud parendusvajadustega.

See näitab, et julgedes midagi välja öelda, saad sa muuta firmat paremaks.

Kunagi ma mõtlesin, et pühendumus on see, mis paneb inimesel silmad hiilgama ja ta töötab nagu elektrijänes, jookseb mööda kontorit ringi ja suhtleb vahetpidamata kellegagi. Tegelikult pole see midagi sellist – pühendunud inimene on endas kindel ja veendunud, teab, mida tahab saavutada.

Ma tean, kuhu ma tahan välja jõuda, ja see panebki mind pühendunult töötama, erinevaid võimalusi proovima. Kuna ma saavutan oma tulemused enamasti läbi teiste inimeste, tähendab see paljuski oma suhtumise ja pühendumuse edasiandmist ka alluvatele.

Ago Vilu: Töö peab meeldima ja kui juba midagi teha, siis tuleb seda püüda teha kõige paremini. Olen samuti koos firmaga üles kasvanud ning sügavalt veendunud, et PricewaterhouseCoopers on oma valdkonnas Eestis parim. Sellest on omakorda tekkinud hasart, et oma igapäevase tööga ka klientidele tõestada, et me oleme parimad. Ning see hasart on minu jaoks üheks liikumapanevaks jõuks.

Ma arvan, et töösuhe peab mõlemale poolele midagi pakkuma – nii mulle, et ma areneksin edasi, leiaksin uusi ja huvitavaid asju, mida teha, kui ka tööandjale, kelle jaoks ma peaksin aitama firma väärtust tõsta.

Tiina Lumiste: Minu jaoks on tähtis, et inimesed usuvad minusse ja ma suudan neile midagi anda. Juhina ei saa oma päevakava sada protsenti teostada, sest alati on keegi, kes vajab tuge, sa pead alati olemas olema.

Eesti Info Keskuses töötatud aja jooksul olen ma kõike teinud – müünud, koolitanud, personaliga tegelenud – hea on teada kõigest kõike ja see annab lisajõudu. Teadmine, et ettevõte on turuliider, lisab samuti pühendumust.

Kindlasti on oluline, et firma omanikud annavad võimalusi plaanide teostamiseks ja usuvad uutesse toodetesse – see on ülivõimas tunne ja annab jõudu.

Ago Vilu: Palju sõltub ka sellest, kuivõrd juhtkond hoolib ja seda välja näitab.

Kui ma ühel hetkel tunnetaksin, et firmajuht ei hooli sellest, mida ma teen, siis mõjuks see mu tööle halvasti, samuti mõjuks minu alluvatele halvasti, kui mina oma hoolivust nende vastu ebapiisavalt välja näitan.

Kuidas juht saab alluvatele pühendumust edasi anda?
Ago Vilu: Tunnustamine on ääretult oluline. Paraku on eestlasele omane, et isegi kui mõtled oma töötajast tunnustavalt, siis sageli seda välja ei ütle.

Olen isegi avastanud, et mõnikord leiavad alluvad, et ma pole neid piisavalt tunnustanud, aga ma ise mõtlen, et kuidas ei ole – ma ju arvan sinu tulemustest nii hästi. Hästi arvamisest on aga vähe, tunnustust peaks ka välja näitama.

Taavi Tali: Ma olen püüdnud selle peale mitte välja minna, et kellelegi lihtsalt ühe sõnaga öelda “tubli!” või “hea!”. Tunnustamine on see, kui lähed inimese juurde, räägid temaga ja vestluse käigus ütled, et ta sai ühe või teise asjaga hästi hakkama ning nüüd on aeg vallutada veel suuremaid sihte. Tunnustamine peaks olema kahepoolne dialoog.

Tiina Lumiste: Töötajad peavad teadma firma eesmärke ja mängureegleid. Kui individuaalne eesmärk paika panna, siis inimene teab, et tema personaalne panus on hästi tähtis. Headest tulemustest tuleb rääkida ja kindlasti tunnustada. Kui sa aga tema saavutust ei märka, on see suurim viga.

Näiteks oli talvel juhus, et paljud kõnekeskuse töötajad olid haiged ning tervena püsinud inimesed pidid topeltkoormusega töötama. Mõtlesime, kuidas neid tänada. Selekteerisime välja inimesed, kes aasta jooksul polnud üldse haiged olnud, ning premeerisime neid piduliku õhtusöögiga uhkes restoranis.

Ago Vilu: Tunnustamisega võib tekkida ka see oht, et kui suure seltskonna ees kedagi tunnustada, siis need, keda parajasti ei kiideta, tunnevad end puudutatuna, sest nemad on ka head tööd teinud – eriti võib see juhtuda suure egoga inimestega.

Millist rolli mängib pühendumise juures raha?
Ago Vilu: Ainult raha tõenäoliselt pühenduma ei pane, aga liiga väike raha võib pühendumust maha võtta.

Tiina Lumiste: Eelmisel aastal tegime küsitluse, mis inimesi Eesti Info Keskuses kinni hoiab, mis neile meeldib ja mis mitte. Palk oli oluliste asjade edetabelis alles kolmandal kohal – head töökaaslased ja usk firmasse olid olulisemad.

Taavi Tali: Üks osa motiveerimisest on ka boonussüsteem – inimesed teavad, et kui nad pingutavad, saavad nad ka suuremat tasu. Mul on ka kogemus varasemast töökohast, kus palk oli väga hea, aga mind ei peetud suurt millekski, sest juht teadis kõike ja tegi kõike ning töötajad olid väikesed etturid, kel polnud võimalust ennast teostada. Seega on raha küll tähtis, kuid mitte kõige olulisem.

Te osalesite ka Hewitti uuringus “Parimad tööandjad – parimad tulemused”, mille raames uuriti ka pühendumust. Kas küsitlusankeeti täites avastasite enda kohta midagi üllatavat või pani see millegi üle järele mõtlema?
Taavi Tali: Mina hakkasin küll järele mõtlema, et kes ma TNTs olen ning kui palju minust oleneb. Kas ma saan iga päev anda endast parima? Igapäevase tegevuse käigus ei jää just palju aega analüüsida asju laiemalt, aga see küsimustik sundis seda tegema.

Arvo Raja: Me olime just enne seda täitnud kontsernisisese küsitluse ja esimesed avastused tegin selle põhjal. Igal juhul aga paneb pühendumusuuring enda sisse vaatama ja näed, kuidas su tegevust teised hindavad. See seob ja mõtestab ka vastutust.

Pane tähele!
Mis juhtub, kui juht ei ole pühendunud?

- Tiina Lumiste: Kui juht pole pühendunud, paistab see välja ning hakkab mõjutama ka alluvate tööd. Näiteks müügimeeskonnale on väga oluline, et juht tahaks ja oskaks neid innustada. Pühendunud juhi puudumine võib viia võimekamate inimeste lahkumiseni. Samuti võidakse püüda situatsioonist kasu lõigata – kui näiteks üks keskastmejuhtidest ei pühendu enam, siis on teistele tekkinud võimalus liikuda tema kohale.
- Arvo Raja: Esimese asjana märgatakse, et midagi on lahti, sest juhil pole enam indu ja optimismi. Ka majandustulemused võivad kannatada. Seejärel ehk vesteldakse juhiga ja hakatakse tagamaid lahkama.
- Ago Vilu: Kui minu suhtumine muutuks selliseks, et käiksin lihtsalt tööl ja teeksin täpselt nii palju, kui vaja on, siis kanduks see suhtumine tõenäoliselt edasi ka kolleegidele ja allu vatele. Osa töötajaid hak kaks oma tööd lõdvemalt võtma. Teised, kes tahavad endast alati parimat anda, kuid leiavad, et organisatsioon ei pinguta enam piisavalt, et olla parim, lahkuksid ilmselt mujale. Mittepühendunud juht kaotab oma tõsiseltvõetavuse.

Mida saab tippjuht teha, kui näeb, et keskastme- juhi pühendumus hakkab kaduma?

- Tiina Lumiste: Ta peaks hakkama otsima probleemi põhjust ning keskastmejuhiga rääkima. Üks põhjuseid, miks keskastmejuhil võib tekkida kriis, on see, kui talle ei anta võimalust oma ideid rakendada.
- Ago Vilu: Kriis võib tekkida ka siis, kui inimene näeb, et tal pole võimalik firma sees enam areneda. Sellisel juhul võib lahenduseks olla uute väljakutsete otsimine firma sees või ka tõdemus, et see mõlemapoolselt kasulik etapp on läbi saanud ja inimesel on aeg otsida uusi arenguvõimalusi mujal.
- Arvo Raja: Töö peab esitama piisavalt väljakutseid, siis ei kao ka motivatsioon.

Üksikasjad

Avaldatud: 31 mai 2004

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Äripäev

A U N E P A S T
Tartu Ülikooli õppejõud, juhtimiskonsultant

“Kaadrid otsustavad kõik!“ võiks olla Falck Lõuna-Eestis tehtud uuringu kokkuvõte, kus otsisime vastust küsimustele, mis hoiab töötaja tööga rahuloleva ja millest sõltub tema lojaalsus.

Küsimustele otsisime vastust Eestis 1996. aastal välja töötatud ja 2003. aastal täiendatud imagomeetriga. Sama meetodi vähendatud variantidega olen mõõtnud Tallinna Sadama, Hansapanga, Tallinna Lennujaama ja teiste firmade imagot. Uuendusena lisasin seekord tööga rahulolu motivaatorite mõõdistiku.

Falck Lõuna-Eesti 420 töötajast küsitlesime iga teist. Küsitlus oli anonüümne ja parimagi tahtmise juures poleks võimalik tuvastada vastaja isikut. Ka ei lubatud vastajatele mingit präänikut. Ainus motiiv oli võimalus oma arvamus teatavaks teha.

Tulemus näitab, et enamikus vanusegruppides tuleks ASi Falck Lõuna-Eesti igast kümnest töötajast üheksa tööle tagasi. Mitme eriala inimestest tuleksid kõik taas tööd otsides firmasse tagasi. Kliendile tähendab see, et enamasti on töötajate vahetamine seotud firma nõudlikkusega.

On oluline vahe selles, milline on firma imago rahulolevate ja vähem rahulolevate töötajate seas. Need töötajad, kes on firmale lojaalsed, näevad firma imago kõiki omadusi oluliselt positiivsemalt, suurimad vahed on emotsionaalse hinnangu dimensioonis (skaalad soe-külm, sõbralik-ebasõbralik, ligitõmbav-mitmekesine, värviline-hall, oma-võõras).

Vähem lojaalsed töötajad tajuvad firmat ootuspäraselt vähem omana, sageli lausa võõrana, sama on ka sõbralikkuse ja ebasõbralikkusega.

Juhtimise seisukohalt osutub kasulikuks teadmine, millised imago omadused seostuvad läheduse faktoriga, mis on teisiti lojaalsete ja ebalojaalsete töötajate kuvandis. Nii seostub lähedusega positiivses tähenduses ka soe, värviline ja apoliitiline.

Nende tulemuste kohaselt saab muuta sisekommunikatsiooni efektiivsemaks. Vahel võib olla vaja muuta ka organisatsiooni keskkonda, see vajadus selgitatakse välja süvaintervjuudega.

Inimesed hindavad tegelikkust erinevalt
Nii oli näiteks ühe teise firma puhul väga olulisel kohal puhas-räpane dimensioon. Kuigi nii rahulolevad kui ka rahulolematud töötajad kasutasid samu ruume, tajusid rahulolevad töötajad firmat väga puhtana, rahulolematud aga räpasena.

Probleemi võti oli meedias ilmunud artiklis, mis kajastas firmat räpasena. Enamik töötajatest leidis artikli olevat ebaõiglase, vähesed rahulolematud töötajad aga nõustusid artikliga ja kasutasid seda süüdistusena juhtkonna vastu.

Selliste vastuolude avastamise võimaluse tõttu ongi imagomeeter hindamatu vahend. Sama tegelikkust tajuvad ja hindavad inimesed väga erinevalt.

Analüüsides rahulolu ja imagot Falck Lõuna-Eestis, leidsime, et suurimad erinevused ei ole mitte vanuse, hariduse, soo või tegutsemispiirkonna järgi, vaid kõige olulisem seos kujunenud imagoga oli töötaja tegevusalal.

Palk otseselt lojaalsust ei mõjuta
Oma tööga kõige rahulolevamad on administratsiooni töötajad, kooli turvatöötajad ja parkimiskontrolörid. Kooli turvatöötajad ja parkimiskontrolörid puutuvad pidevalt kokku klientidega (ja nende pahameelega), seepärast on selle valdkonna töötajate lojaalsus firmale, firma väärtuste jagamine ja organisatsioonikultuuri toetamine kogu ettevõtte mainele äärmiselt oluline. Huvipakkuv on tulemus, et palgasoov ei tundu otseselt mõjutavat lojaalsust.

Töötajate lojaalsusega on otseses seoses ka valmisolek kasutada oma sotsiaalset kapitali firma eesmärkide heaks. Uuemad trendid turunduses kinnitavad, et parimad müügitulemused sünnivad läbi isikliku sotsiaalsete suhete võrgustiku. Uute töötajate leidmisel on otstarbekas kasutada just neid töötajaid, kes oleksid valmis oma tööandjat sõbrale soovitama.

Selline toimimine peaks tagama enam lojaalsete ja firmakultuuri arvestavate, sarnaste väärtustega töötajate sattumise samale alale.

Neist tänastest töötajaist, kes tuleksid ettevõttesse tagasi, kui nad parasjagu tööd otsiksid, soovitaks koguni 83% ka sõbral ettevõttesse tööle tulla. Seda selgitab asjaolu, et kogu firma imago töötajate seas kajastab ettevõtet arenevana ja omana. Imago iseloomujoon “jõuline” näitab, et töötajate teadvuses seostub Falck tugevalt oma tegevusalaga, kus toimetulekuks vajalikud omadused on firmal olemas.

Uuring tuvastas, et firma on töötajate jaoks selge positiivse imagoga (oma, lähedane, arenev), et firma imago töötajate seas on vastav tegevusalale vajaliku imagoga (kiire, jõuline, sõbralik).

Lojaalne töötaja näeb firmat positiivsena
Praktiliselt kõik skaalad mõõdavad lojaalsetel töötajatel tugevamat positiivset imagot, kõige nõrgem seos on lojaalsuse ja imago dimensiooni “turvaline” vahel.

ASi Falck Lõuna-Eesti juhtimiskultuur, sisekommunikatsioon ja personalipoliitika on loonud meeskonna, kes hindab oma tööandjat ja on üldiselt tööga rahul. Rahulolevate gruppide motivaatorid seostuvad ennekõike firma juhtimiskultuuriga, rahulolematud grupid pole rahul kas sissetuleku või otsese ülemusega ehk laiemalt firma sisekultuuriga.

Lojaalsete ning väga positiivse imagoga gruppide hinnangul on kõige olulisemad tööga rahulolu motivaatorid otsene ülemus, tunnustus, preemiad ning firma sisekultuur.

Firma imago tervikuna ei erine soo, rahvuse, palgasoovi, haridustaseme või tööstaaþi erinevates gruppides nii oluliselt, kuivõrd eristub positiivsem imago selle põhjal, kas töötajad on rahul tööandjaga ja valiksid tööd otsides oma firma uuesti.

Uuringu põhjal saab järeldada, et ASis Falck Lõuna-Eesti on juhtimisstiil väga oluline tööga rahulolu määraja, juhtide ja sisekultuuri järgi otsustab 80% töötajatest, et võib kasutada oma suhtekapitali firmale uute töötajate leidmiseks.

Järelikult – kaadrid otsustavad tõepoolest kõik!

Tööga rahulolu ja firma imago on omavahel seotud
Imago on organisatsiooni kohta käivate muljete summa, mille on loonud indiviid või grupp. Firma sisemise imago formeerumist mõjutab organisatsiooni sisekommunikatsioon ja oluliste teiste arvamus (sageli selle väljaütlemine meedias). Lõpliku kuju annab korporatiivsele imagole inimese või grupi isiklik kogemus.

Korporatiivne imago võib olla erinevate töötajagruppide jaoks erinev. Isegi üksiku inimese jaoks võib organisatsiooni imago olla vasturääkiv, tuginedes ajakirjandusest loetule ja oma isiklikule kogemusele. Imago ei pruugi inimese jaoks olla midagi teadvustatut, midagi, mida üldse saab sõnadesse panna. Indiviidi isiklik taju koos korporatiivse sõnumiga loob lõpuks korporatiivse imago, kujutluspildi oma firmast.

Senised uuringud on näidanud, et tööga rahulolu ja firma imago on omavahel seotud. Seega võimaldab firma imago analüüs hinnata ka töötajate valmisolekut firmas tulemuslikult ja firma eesmärke silmas pidades töötada.

Imago analüüs ja strateegia loomine on osa firma juhtimistegevusest. Tavaliselt loeb juht situatsioone alateadlikult. Edukad juhid loevad situatsioone kui üht võimalikku varianti, vähem edukad võtavad situatsioone kui fikseeritut. Kõik juhtimisteooriad lähtuvad sellest, et on olemas loomulik imago või metafoor, mis juhib meid nägema firmat mingil teel.

Tänane Euroopa suhtekorraldus tegeleb ennekõike imagoga. Miks? Imago aitab teha postmodernistlikus ühiskonnas piiride ähmastumise ajal kiireid valikuid, andes vastuse küsimusele – mis see on? Eitava või jaatava positsiooni firma suhtes võtavad sihtgrupid (sealhulgas ka oma töötajad) vastavalt oma kujutluspildile. Imago formeerumise teadlik mõjutamine algab uuringutest olemasolevate imagote kohta, missiooni ja visiooni sõnastamisest ning kommunikatsioonistrateegia koostamisest.

Soodne imago loob firmale reputatsioonilist kapitali, kuna mõjutab sihtgruppide käitumist positiivses suunas. Suurte muudatuste eel tuleb uurida, millised erinevad imagod valitsevad muutusi eeldatavalt toetavates ning võimalikes takistada püüdvates gruppides. Organisatsiooni imago liitub erinevatel viisidel teiste ümbritsevate imagotega: tegevusala, toodete, paikkonna, oma väljapaistvate persoonide imagoga.

Organisatsiooni sisemine imago on meie-pilt. See mõjutab liikmete lojaalsust ja töötamise motivatsiooni. Sisemiste sihtgruppide toetus juhtkonna otsustele sõltub sellest, kas otsused toetavad olemasolevat imagot või lähevad sellest lahku. Meie-pilt ja arvamus sellest, milline on firma sihtgruppide jaoks oluline imago, mõjutab strateegiliste plaanide tegemist. Organisatsiooni meie-imago on osa selle liikmete enesehinnangust.

Tööga rahulolu mõjutab kõige rohkem otsene ülemus
Rahulolu mõjutavad tegurid
- otsene ülemus ... 70%
- preemiad ... 70%
- tunnustus ... 70%
- tööülesanded ... 60%
- füüsiline töökeskkond ... 60%
- firma sisekultuur ... 40%

Falck Lõuna-Eesti töötajate tööga rahulolu uuringu tulemusena võib väita, et kõige enam stimuleerib töötajaid praegu:
- otsene ülemus ... 70% 100st
- tunnustus ... 70% 100st
- preemiad ja muud erisoodustused ... 70% 100st
Kõik analüüsid lojaalsuse ja firma imagoga näitavad, et tööga rahulolevad inimesed on lojaalsemad ja firma imago selles grupis on väga positiivne. Tööga rahulolu kõige olulisem mõjutaja on uuringu andmetel enamasti otsene ülemus. Rahulolu firmakultuuri ja tööülesannetega on seotud otsese ülemuse tunnustamisega.

Allikas: Aune Past

Imago on suhteliselt püsiv vaatenurk, mis
- mõjutab seda, mida firmast arvatakse ja teatakse;
- korraldab inimeste reaktsioone, tegutsemist ja hoiakuid;
- ennustab, kuidas inimene millegi suhtes käitub.

Allikas: Aune Past

Üksikasjad

Avaldatud: 21 mai 2004

• Palgaseadus
• Äripäev

Ä P

Väikettevõtete töötajad said esimeses kvartalis sähmaka külma vett krae vahele - enamiku nende palganumber jäi samaks mullusega, palk kasvas aastaga vähestel. Vähem maksid väikeettevõtted ka aasta- ja kvartalipreemiaid.

Äripäeva meelest näitab palgakasvu aeglustumine seda, et ümbrikupalkade maksmise ja legaliseerimise ajastu hakkab lõppema.

Kuni 50 töötajaga ettevõtetes oli keskmine brutokuupalk esimeses kvartalis vaid 1,4% võrra kõrgem kui aasta tagasi. 2001. a samal ajal kasvasid keskmised palgad neis ettevõtteis 15, ülemöödunud aastal 14 ning mullugi veel 12%. Seega on palgakasv väikeettevõtetes viimase aastaga märgatavalt kukkunud.

Kolmel eelneval aastal tuli palgakasv suuresti palkade ümbrikutest väljatoomise arvelt. Pensioni teise samba käivitumine ja selles massiline kaasalöömine, eluasemelaenude ja järelmaksukaartide nõudlemine ning ka maksuameti aktiivsem tegutsemine kiirendas palkade legaliseerimist.

Kindlasti ei saa aga palgatõusu pidurdumist väikeettevõtteis seletada ainult ümbrikupalkade legaliseerimise lõppemisega. Teine olulisem põhjus on konkurentsi teravnemine, mida peegledab inflatsioonitempo aeglustumine. Paljudes sektorites ei ole ettevõtetel võimalik toodete ja teenuste hinda kergitada.

Kolmandaks sunnivad suletud sektori tõusvad hinnad - näiteks vesi, elekter, tänavu ka kütus - ettevõtteid kulusid kokku tõmbama. Neljandaks: tulumaksuvaba miinimum tõusis tänavu 1400 kroonile, mis jätab töötajale kuus keskmiselt 100 krooni rohkem kätte kui mullu. Ehk riik tegi palgakergitamise paljude ettevõtjate eest ära. Viiendaks - tööhõive on suurenenud. Juurde on tulnud madalamapalgalisi töökohti, mis samuti keskmist palka paigal hoiab.

Palgakasvu pidurdumine erasektoris võib tähendada teisalt ka seda, et meie majandusareng aeglustub. Väikeettevõtetes töötab suur osa palgasaajaid. Palgakasvu pidurdumine ja hindade tõus võib kahandada tarbimist, mis omakorda võib probleeme tekitada kaupmeestele - nemad tegid oma investeeringud arvestusega, et palgakasv jätkub. Väiksem tarbimine võib omakorda sundida kaupmehi ja teenindajaid taas tööjõukulusid kokku tõmbama.

Selle aasta palganumbrid on siiski paigas ja tänavu ilmselt erilisi muudatusi palkades oodata pole. Samas leevendab tulumaksureform inimeste olukorda. Rohkem on palgasaajaid ning riigisektor, kus palgad endiselt kasvavad kiiremini kui muudes sektorites, on võrdlemisi suur. See hoiab üleval ka tarbimist.

Järgmisel aastal tõuseb tulumaksuvaba miinimum 1700 kroonini, tulumaksumäär väheneb esialgse 26%-lt 24-le. See võib mõnes sektoris palgatõusu edasi lükata. Hakkab toimima vastupidine liikumine varasemaga võrreldes: erasektorist minnakse avalikku sektorisse, mis on muutunud atraktiivseks tööpakkujaks.

Kuid ilmselt hakkab ka erasektoris palgakasv jälle kiirenema - muidu ei ole ettevõte tööjõuturul konkurentsivõimeline. Eeskätt on ettevõtjad sunnitud tõstma oskustööliste palka, et neid kinni hoida. Paljud ehitajad, bussi- ja autojuhid jt ametimehed teenivad juba leiba mujal. Ettevõtjad peavad rohkem jälgima, mis toimub tööjõuturul.