Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

I G O R P ä S S
ARIKO ReServi juhatuse esimees

Kui firmal puudub palgapoliitika ja palgasüsteem, siis võivad palgaläbirääkimised sageli kujuneda psühholoogiliselt raskeks vastastikuseks veenmiseks.

Palgaläbirääkimised on meelierutavad nii esmakordselt tööleminejale kui ka juba õige mitmendat korda tööandjaga palgatingimustest vestlevale inimesele.

Mis teeb siis palgaläbirääkimised niivõrd tähelepanuväärseks?

Põhjuseks ikka see, et nendel läbirääkimistel lepitakse kokku tehtav töö ja selle eest saadav palk. Vanasõna ütleb küll üheselt “nagu töö, nõnda palk”, kuid tegelikkuses on olukord natuke keerulisem.

Töötajatega kõneldes selgub, et neil on välja kujunenud arvamus, et palgaläbirääkimised on psühholoogiliselt rasked eelkõige seetõttu, et nad peavad end kõnelustel nõrgemaks pooleks.

Samuti omistatakse üleloomulikult suur osakaal enda võitluslikule häälestatusele läbirääkimistel, õigetele argumentidele, millega põhjendada palgatõususoovi ja aktiivsele hoiakule teise poole veenmiseks.

Kuivõrd stressitekitavad on palgaläbirääkimised ja kui suur osakaal on osalejate vilumusel, sõltub eelkõige firma kultuurist ning sellest, kas on välja töötatud palgapoliitika ja -süsteem.

Palgapoliitika all mõistetakse töötajate tasustamise üldpõhimõtete kogumit, mille firma kehtestab tulenevalt oma eesmärkidest ja mis on palgasüsteemi koostamise alus.

Palgasüsteem – töötajate tasustamise juhised, mis sisaldavad üldjuhul organisatsioonis kasutatavate palgakomponentide kirjeldust, nende suurust ja maksmise viise.

Nende kahe võlusõna rakendamisel on firmas olemas selge reeglistik, mis kõigile töötajatele on võrdne, ühtemoodi rakendatav ja arusaadav. Pole vaja iga töötaja puhul eraldi nuputada, mille alusel teda tasustada ja kui suur peab olema ta palk. Jäävad ära närvesöövad palgaläbirääkimised, neid asendavad konstruktiivsed arutelud.

Juhul kui firmal puudub palgapoliitika ja palgasüsteem, siis võivad läbirääkimised tõesti sageli kujuneda psühholoogiliselt rasketeks, vastastikuseks argumenteerimiseks ja veenmiseks.

Ka praktika kinnitab, et palgasüsteemi puudumisel on enesekindlate ning jõuliste, argumenteerimis- ja veenmisoskustega töötajate palgatingimused sageli paremad kui teistel. Sellised kauplemise teel saadud palgatingimused ei ole aga reeglina objektiivsed ja on ilmsikstulemisel sisekliimat negatiivselt mõjutavaks teguriks.

Palgaläbirääkimised, mis kujunevad kauplemiseks, on kurnavad nii juhile kui ka töötajale, ja vaatamata läbirääkimiste tulemusele jääb hinge kriipima mingi okas.

Probleeme võib esineda ka juhul, kui firmas on küll välja töötatud palgapoliitika ja palgasüsteem, kuid seda pole töötajatele tutvustatud ega piisavalt selgitatud. Kindlasti tuleb vajalikku tähelepanu pöörata sageli kasutatavate palgakomponentide, nagu tulemuspalk ja väärtuspalk, defineerimisele ning nende lahtiseletamisele organisatsioonisiseselt.

Kui sageli palgaläbirääkimisi pidada, määratakse samuti firma palgapoliitikaga.

Näiteks perioodiliselt:

arenguvestlustel või

firma majandusaasta vahetumisel.

Palgaläbirääkimistel tuleb meeles pidada lihtsat tõde, et ettevõte juht omanike esindajana ei ole mitte hea või halb, kes vastavalt oma soovile avab firma kukru, vaid tegemist on küllalt selgetele majandusreeglitele tuginevate otsustega. Juhi üks ülesanne peaks olema see, et firmas kasutatavad töötasustamisreeglid oleksid kõigile ühesugused ja võrdselt rakendatavad.

Palgaläbirääkimised vajavad mõlemapoolset eeltööd
Palgaläbirääkimiste ettevalmistamise soovitused juhile:

- välja töötada firma palgapoliitika, kui see seni puudub
- informeerida ja selgitada töötajatele firmas rakendatavat palgapoliitikat. Sealhulgas ka asjaolud, millal ja millistel tingimustel vaadatakse üle töölepingud ja muudetakse palgatingimusi
- arvestada, et palkade ülevaatamine on oluline, sest saab arvestada töötaja individuaalseid tulemusi
- regulaarselt jälgida tööjõuturul toimuvat, analüüsida regiooni tegevusvaldkonna palkasid ning võrrelda neid oma organisatsiooni palkadega
- regulaarselt analüüsida organisatsiooni finantsseisu, sh tööjõukulu osakaalu

Palgaläbirääkimiste ettevalmistamise soovitused töötajale:

- selgitada välja firma palgapoliitika ja -süsteem
- hinnata enda väärtust tööjõuturul
- hinnata firma finantsseisu, edukust turul
- selgeks mõelda enda motivatsioonisüsteem (millisel kohal selles on raha)
- värske pilguga vaadata oma karjääriplaanile

Palka mõjutavateks peamisteks teguriteks on:

- majanduskeskkond, riigi või regiooni majandusareng
- pakkumine ja nõudlus tööjõuturul
- ettevõtte finantsressursid
- organisatsioonikultuur jm.

Palgaläbirääkimisi peetakse sagedamini:

- uuele töökohale asudes
- töökohustuste muutumisel
- kvalifikatsiooni muutumisel
- majanduskeskkonnas toimunud (oluliste) muutuste korral

Allikas: Igor Päss

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

M E R I K E T E D E R
Eesti Raadio

Tippjuhti või spetsialisti teisest firmast üle ostes on eelduseks kõrgema palga pakkumine. Sellele lisaks on aga alati olulised ka pehmemad väärtused: töötaja arenguvõimalused, iseseisvus jms.

Sõna “üleostmine” mõistetakse erinevalt. Kelle jaoks on see vaid rahapakiga pähelöömine, kes peab silmas teise firma töötajale parema pakkumise tegemist ükskõik mis osas, n-ö otsepakkumist. Sellest sõltub ka hinnang, kui palju Eestis üleostmist esineb.

Juhtimis- ja ärikonsultatsioonifirma PW Partnersi juhataja Peeter Võrk leiab, et Eestis toimub üleostmist üsna palju, eriti tippjuhtide seas. Võrgu sõnul käib see sageli niiöelda kampaania korras, näiteks börsi kõrgaegadel liikusid finants- ja börsispetsialistid pooleaastase kuni aastase vahega firmast firmasse ja nad maksti alati uues kohas üle.

“Kuna Eesti on väike, on häid juhte või spetsialiste vähe. Kui turule tuleb uus firma või välisettevõte, polegi uusi töötajaid võtta mujalt kui olemasolevatest firmadest. Ka personaliotsingufirmad teevad pidevalt n-ö peajahtimisi ehk headhuntinguid,” väidab Võrk.

Ehitusfirma AS Koger & Partnerid juhataja Andres Koger usub, et ettevõtte juht teeb tahes-tahtmata peaaegu iga päev seda tööd: kas ostab, värbab või otsib partnereid – vorme on igasuguseid. Suurem osa Koger & Partnerite töötajaist on Kogeri kutsutud või üle ostetud: 35-st umbes 30 on ettevõtte loomise aegu, neli aastat tagasi Koger & Sumbergist üle tulnud. “Kui firma eesmärk on teha tööd väga professionaalselt, tuleb töötajaid valida väga hoolikalt ning kuulutuse peale tulekut ei saa suurt usaldada,” leiab Koger.

Turundusagentuuri MP Ruut tegevjuhi Priit Pääso sõnul on ka tema kutsunud vahel tööintervjuule teiste firmade töötajaid, kelle taustinformatsioon on teada. “Valmisspetsialisti palkamise eelis on see, et tema õpiaeg on lühike ja ta suudab hakata firmale kiiresti tulu tagasi tootma,” arvab Pääso.

Sampo panga personaliosakonna juhataja Liina Oksa jaoks kõlab sõna “üleostmine” väga jõuliselt, tema kasutab pigem sõna “otsepakkumine”. Kuid ta ei salga, et ka Sampo pank on seda teinud. ”Sampo viimase viie aasta jooksul tehtud otsepakkumiste kokkulugemiseks piisaks siiski ühe käe sõrmedest,” kinnitab Oks.

Vandeadvokaat Viktor Kaasik kinnitab, et pole üleostmisega kokku puutunud, sest tema tegevusvaldkonnas on see raudselt ebaeetiline.

Mille abil üle ostetakse?
Võrgu arvates käib ühest firmast teise meelitamine üldjuhul ülemaksmise teel. Kui ei ole avalik konkurss, vaid headhunting, on ülemaksmine eeldus. Samas ainult rahaga tipptasemel tegijat enamasti ei osta. Tegelikult esitavad üleostetavad oma nõudmised ise: auto, mobiiltelefon ja normaalsed töötingimused niikuinii, lisaks ka firma maine ja kultuur. Tippjuhtidele on äärmiselt olulised ka suhted omanike ja nõukoguga. “Tippjuhid nõuavad iseseisvust, spetsialistid tahavad tavaliselt arenguvõimalusi, koolitusi vms,” leiab Peeter Võrk.

“Kui konkureeriv palgapakkumine on näiteks 15–20% võrra olemasolevast kõrgem, võib see töötaja jaoks olla juba oluline argument. Üldiselt siiski palgaerinevused firmade vahel järjest tasanduvad ning kui firmas on hea töökeskkond ja töötaja on lojaalne, siis palga pärast ei hakata töökohta vahetama,” arvab Priit Pääso.

Kogeri hinnangul viitab sõna “üleostmine” otseselt rahalisele pakkumisele, tema rõhus aga spetsialistide enda firmasse kutsumisel ka muudele väärtustele. Näiteks usaldatavus, meeskond, sisekliima – neid peab Koger isegi olulisemaks kui palka. “Samas, mida madalama tasemega spetsialistist rääkida, seda olulisemaks muutub ilmselt ka palganumber,” tõdeb ta.

Kogeri sõnul oli tema eesmärk teha parim firma. Parimas ei saa aga olla keskmised palgad, seetõttu tuligi värbamise ajal maksta kõrgemat hinda. “Kui firmal on hea maine, piisavalt tööd ja head kliendid, ei peagi ta üleostmisel pakkuma tipp-palka. Uut firmat luues on aga riskitegureid palju, need tulebki hea palgaga korvata,” leiab Koger.

Kogeri hinnangul tuleb pakkumist tehes arvestada ka inimese vanust: 30aastasele tuleb pakkuda rohkem innovatiivsust ja tegutsemisvõimalusi, 50aastasele kindlustunnet.

Liina Oks arvab, et tipptegijad on tavaliselt pühendunud kas erialale või firmale. “Nendega, kes on pühendunud ametile, on võimalik läbirääkimisi pidada, firmale pühendunutega on juba raskem,” teab Oks.

Ei saa rääkida kindlatest valdkondadest, kus oleks üleostmist teistest rohkem. “Igas sektoris on oma lipulaevad – suured ja elujõulised firmad, kes suudavad endale kõige tugevamad spetsialistid üle osta. Need lipulaevad võivad olla ka uued tulijad, näiteks tuleb praegu Eestisse jõudsalt Soome firmasid,” teab Võrk.

Iseenesest peab Võrk normaalseks, et otsitakse paremaid töötajaid. “Eesti väiksuse tõttu on see meil aga mõneti probleem, sest vähe on tõesti heal tasemel inimesi,” ütleb Võrk. See võib tekitada olukorra, et firma võtab tegevjuhi, kes jõuab alles aastaga sisse elada, siis aga hakatakse teda juba mujale ostma.

“Kuid kogu ettevõtluses on praegu suund sinnapoole, et üha väärtuslikumaks muutub pikaajaline koostöösuhe. Ellu jäävad järjepidevad firmad, sest vaid nii saab tekkida stabiilne kvaliteet,” leiab Pääso. Ka toob Võrk välja, et nüüd on hakatud lojaalsust hindama, mõned on aga sagedase töökohtade vahetamisega oma renomee ära rikkunud.

Üleostetavat ei saa tavaliselt kinni hoida
Kui töötaja ei ole alamakstud, firma kultuur on hea, siis ei peagi firma juht midagi tegema ega inimest kinni hoidma. “Kui inimene on valmis minema, siis ta läheb,” usub Võrk.

Öeldakse, et 20% firma töötajaist on väga head ja nemad määravadki ettevõtte käekäigu. Koger usub, et nende eest tasub igal juhul võidelda. Et veenda inimest jääma, tuleb talle kiiresti teha uus ja parem pakkumine – mõtlema ei tohi jääda, sest siis on inimene läinud.

Väga tihti saab aga firma juht oma alluva lahkumisest teada alles siis, kui töötaja teatab, et lahkub. “Siis ei ole loomulikult enam midagi teha ja seda ei maksa traagiliselt võtta,” soovitab Koger. Lisab samas, et kui inimesed hakkavad töölt lahkuma massiliselt, tuleb tõsisemalt uurima hakata, mis on ettevõttes viga. q

Tippajakirjanikust sai turundaja
Bonnieri preemia vääriliseks tunnistatud ajakirjanik Peep Sooman läks 2002. aasta juunis Äripäevast Pindi Kinnisvarasse avalike suhete juhiks. Selle aasta jaanuarist on ta turundusosakonna juhataja.

“Tööalaselt olin ma Pindi Kinnisvara juhtidega leidnud juba mitu aastat tagasi hea kontakti. Meievahelistest vestlustest kooruski välja, et ehk on firmal otstarbekam palgata endale avalike suhete spetsialist, mitte maksta teenuse eest PR-firmadele.

Pakkumine tehti, nagu pakkumisi ikka tehakse – küsiti, kas ma tahaks Pindi Kinnisvarasse tööle tulla ning avalike suhete eest hoolt kanda.

Tõsi, pakutav palk oli suurem kui ajakirjanikuna töötades. Muud töötingimused jäid võrreldes Äripäevaga sarnaseks. Ent tegelik põhjus töökoha vahetamiseks oli minu soov näha ettevõtluskeskkonda ka seestpoolt (mitte vaid kriitilise ajakirjanikuna) ning tahe arendada ühe konkreetse firma käekäiku.

Otsust kaalusin nädal või kaks. Väga suurt kõhklust ei tekkinud, sest teades-tundes firma paljusid töötajaid, olin veendunud, et lisaks huvitavale tööle on seal ka äärmiselt meeldivad töökaaslased.

Praegu olen rahul ja leian, et tegin tollal väga õige otsuse.”

Millise pakkumise peale oleksite Teie valmis teise firmasse minema?
Andres Koger, Koger & Partnerid juhataja:
“Mulle ei ole viimase 10 aasta jooksul ühtegi pakkumist tehtud, ma ei oskagi oma hinda määrata. Täna ei olekski mul Eestis vist muud kohta, kui mul oma ettevõtet poleks. Olen peaaegu 15 aastat olnud eraettevõtja ja selle järgi oma elu ja harjumused sättinud. Palgatöötajana ma ei suudakski vist elus püsida.”

Liina Oks, Sampo panga personalijuht:
“Teate, personalijuht valib tegelikult tippjuhti, mitte niivõrd organisatsiooni või palka. See tähendab, et pakkumise teinud firma juht peaks minu meelest oluliselt ületama Sampo juhatuse esimeest Härmo Värki.”

Priit Pääso, MP Ruut tegevjuht:
“Ma hoian kogu aeg silmad lahti! Aga pakkumine peaks hea olema, veel suurem väljakutse, kui mul on täna – olen ju ise tööandja ja firma juht. Aga kui kutsutaks palgatööle, peaks tegu olema rahvusvahelise firmaga, sest see annab suuremad võimalused.”

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

H A I D E A N T S O N
Fontes PMP, vanemkonsultant

Vaid heast palgast ei piisa töötajate pühendumuse saavutamiseks. Kuid mis teeb parimatest tööandjatest parimad?

Palk on tähtis ...
Tõenäoliselt pole ühelgi töötajal päris ükskõik, kui palju ta palka saab. Samavõrd on igale ettevõttele oluline küsimus, kuidas maksta töötajatele nii, et inimesed oleksid motiveeritud ning ka ettevõtte kulud oleksid kontrolli all. Seda näitab ka Eesti organisatsioonide üha kasvav huvi palgaturu informatsiooni- ja palgasüsteemialaste konsultatsioonide vastu.

... aga mitte ainult
Lihtsamate tööde puhul on palk tavaliselt üks peamiseid motivaatoreid, tööde keerukuse kasvades muutub teiste motivaatorite roll üha tähtsamaks. Tänases muutuvas maailmas, kus üha kasvab vajadus tippspetsialistide ja oma ala professionaalide ehk keerukamate tööde tegijate järele ja samal ajal süveneb nende puudus, saab üha kriitilisemaks küsimus, kuidas meelitada ligi ja hoida äri seisukohalt olulisi inimesi. Kuidas võita nende usaldus, kuidas motiveerida neid pühendunult pingutama?

Kahjuks tõmbab täna veel väga palju juhte võrdusmärgi töötajate motiveerimise ja tasusüsteemi vahele. Muude võimaluste peale eriti palju ei mõelda või kui mõeldakse, siis kasutatakse vähe. Miks? Sest lihtsam on kiruda viletsat tasusüsteemi või piiratud ressursse, mis ei võimalda pakkuda töötajatele rohkem, kui tunnistada iseenda muutumise ja arenemise vajadust. Pealegi, kust võtta see aeg, mida panustada näiteks liidrioskuste arendamisse , kui samal ajal vajab ju äri ajamist ja töö tegemist. Juhtidel jääb siinkohal vajaka enesekesksusest. Enesekesksusest selle sõna otseses mõttes, et keskenduda oma vajadustele ja oskusteringi laiendamisele..

Kuid võib olla aitab juhtidel enda peale rohkem mõtlema hakata tõsiasi, et parema inimeste juhtimise, sh motiveerimise läbi on võimalik saavutada veelgi paremaid äritulemusi. Maailma üks juhtivaid human resource konsultatsioonifirmasid Hewitt Associates on kümmekond aastat uurinud seda, mis iseloomustab edukaid firmasid ja parimaid tööandjaid, viies läbi uurimusi maailma eri paigus ja valdkondades tegutsevates eri suurusega organisatsioonides.

Ka tänases Eestis viivad paljud organisatsioonid läbi töötajate rahulolu uuringuid, mis on väga teretulnud, kuid äärmiselt oluline oleks lisaks töötajate rahulolule uurida ka nende pühendumust.

Rahulolu ja pühendumus on kaks väga erinevat asja. Rahuloleva töötaja puhul ei saa me olla kindlad, kas sellest ka ettevõttele kasu tõuseb või on tegu hoopis mõnusat äraolemist nautiva töötajaga, kes firma heaks ei tee sugugi enamat, kui tööülesanded ette näevad. Seevastu töötajate pühendumusel on tõestatud seos ettevõtte paremate tulemustega. Pühendunud töötaja soovib siduda ka oma järgnevad tööaastad sama ettevõttega – soovib jääda; ta räägib kõigile ja igas sobivas olukorras oma ettevõtte kohta head – talle meeldib rääkida; ta pingutab rohkem kui tema tööülesanded ette näevad – ta teenib ettevõtet kogu oma hingega.

Viies läbi laiaulatuslikke edukate firmade ja eestvedamise uurimusi, on Hewitt jõudnud järeldusele, et ettevõtte äritulemused on 39% ulatuses seotud töötajate pühendumusega ning 69% töötajate pühendumusest on otseselt tagasiviidav juhtide liidrikäitumisele.

Seega võime öelda, et peamised vahendid töötajate motiveerimiseks ning pühendumuse saavutamiseks ning seeläbi paremate äritulemusteni jõudmiseks on just juhtide kätes olevad nn pehmed tööriistad.

Mida teevad parimad tööandjad, kes on ühtlasi ka äriliselt edukaimad?

- Neid iseloomustab veendumus, et inimeste juhtimine on võtmetegur strateegiliste tulemuste saavutamisel. Võrreldes teiste organisatsioonidega käsitlevad parimad inimeste juhtimist kriitilisena nii tänase kui homse äriedu seisukohalt. Tugevat inimeste juhtimist peetakse tähtsamaks majanduslikest tingimustest, kapitalitootlusest või konkurentsist.

- Inimeste juhtimise poliitika ja süsteemid on parimatel teadlikult üles ehitatud nii, et maksimaalselt toetada firma eesmärkide saavutamist. Parimad teevad kõik selleks, et nende töötajad saaksid aru firma eesmärkidest. Teemad, mis on juhtide peamise tähelepanu all, on sama tähtsad ka töötajatele. Samuti on töötajate tulemuste hindamine seotud firma eesmärkide saavutamisega ning tunnustussüsteem toetab töötajate käitumist soovitud suunas. Kui paljudes Eesti firmades on personalijuhtide probleemiks juhtide vähene huvi personalijuhtimise teemade vastu ning erinevad meetodid ja süsteemid on peamiselt personalijuhi pärusmaa, siis parimate juhid usuvad, et inimeste juhtimise ja arendamise programmid toimivad.

- Parimaid iseloomustab tugev organisatsioonikultuur: töötajad jagavad ühtseid arusaamu sellest, kuidas nende firmas asjad käivad ja kuidas tehakse otsuseid. Inimesed võtavad meelsasti vastutust oma tegevuste ja tulemuste eest, kuna nende arvamusi aktsepteeritakse ja tunnustatakse.

- Parimad panevad suuremat rõhku “ülalt alla” kommunikatsioonile, jagades töötajatega infot strateegiast, eesmärkidest ja saavutustest. Teisalt on neile sama oluline kuulata töötajaid. Nad koguvad süstemaatiliselt tagasisidet sellest, kui efektiivselt toimib inimeste juhtimine.

- Võrreldes teiste tööandjatega, peavad parimate juhid, töötajad ja ka ametiühingud oma tööandjat atraktiivsemaks. Parimate personali voolavus on oluliselt väiksem, kuna inimesed soovivad vähem vabatahtlikult lahkuda. Personali värbamisel peetakse kandidaatide valikul ühe olulise kriteeriumina silmas ka inimeste sobivust organisatsiooni kultuuriga.

- Parimad tulevad paremini toime talentide puudusega. Kuna turult on raske leida väga häid töötajaid, siis nad panustavad tööjõu ettevalmistamisesse, identifitseerides potentsiaalikad ning pakkudes neile oluliselt rohkem koolitus- ja arenguvõimalusi. Enamikus parimates on käivitatud spetsiaalsed talentide programmid.

- Parimad kasutavad tasustamist kui vahendit parimate ja keskpäraste eristamiseks. Neil on kasutuses väga erinevad tasukomponendid, et jagada firma finantsedu ja luua ühist vastutuse tunnet.

- Parimad hoolivad oma töötajatest tervikuna, püüdes hoida tasakaalus ärivajadused ja töötajate isikliku eluga seotud vajadused. Nad võimaldavad enam paindlikkust ka tööajas ja -kohas.

- Eeltoodu valguses pole ime, et parimate organisatsioonide töötajate pühendumusnäitajad on oluliselt kõrgemad võrreldes teistega. Parimad suudavad innustada töötajaid rohkem panustama ettevõtte heaks. Kui tavaliselt on rahulolu-uuringute kõrgemad näitajad seotud selliste teemadega nagu kolleegid, töö sisu ja füüsiline töökeskkond, siis parimate puhul on töötajad enim rahul karjääri- ja arenguvõimalustega, mitterahalise tunnustuse ja soodustustega.

Mis teeb parimatest parima?
-Inimene on strateegiliselt kõige tähtsam
-Inimeste juhtimise poliitikad ja süsteemid on allutatud firma eesmärkidele
-Organisatsioonikultuur on selge ja ühtne
-Kommunikatsioon on ka töötajate kuulamine ja neilt õppimine
-Meelitatakse ligi õigeid inimesi ja hoitakse neid
-Panustatakse talentide arendamisesse
-Kasutatakse mitmekesiseid tasustamisvõimalusi, mis eristavad parimaid töötajaid keskpärastest
-Inimese elukvaliteeti tervikuna peetakse oluliseks
-Töötajad on rohkem innustunud ja pühendunud

Allikas: Haide Antson

Pane tähele!
Lihtsamate tööde puhul on palk tavaliselt üks peamiseid motivaatoreid, tööde keerukuse kasvades muutub teiste motivaatorite roll üha tähtsamaks. Kahjuks tõmbab täna veel väga palju juhte võrdusmärgi töötajate motiveerimise ja tasusüsteemi vahele.

Artiklis on kasutatud Hewitt Associates’i poolt läbiviidud 2002. aasta Euroopa parimate tööandjate uurimuse tulemusi.

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

H A R D O P A J U L A
EBS

Kuigi Eesti ühinemine Euroopa Liiduga avaldab mõju ka meie keskmisele palgale, ei maksa seda üle hinnata.

Eesti liitumine umbes 9 triljoni dollarilise kogutoodanguga Euroopa Liiduga avaldab eelolevatel aastatel suuremal või vähemal määral mõju kõigile meie olulisematele majandusnäitajatele, sealhulgas ka keskmisele palgale. Ometi ei tasuks järgmise aasta 1. mai vahetut tähendust ka üle hinnata.

Praeguse seisuga peaks olema liitumise vahetu mõju meie majandusele juba arvesse võetud, mistõttu meil tuleks palgakasvu stsenaariumide arutlemisel keskenduda pikemaajalistele arengutele.

Kõige kõrgemal üldistustasemel mõjutavad keskmise palga dünaamikat:

majanduskasv

töötasu ja kasumi suhe.

ELiga ühinemise pikaajaline mõju meie majanduskasvule on tõenäoliselt pigem positiivne, hoolimata sellest, et Euroopa enda kasvuväljavaated on pikas perspektiivis võrdlemisi nadid. Selle väite kasuks räägivad ebasoodsast demograafilisest olukorrast tingitud ebasoodsad mõjud liikmesriikide riigieelarvetele ja seeläbi ka kogu Euroopa rahasüsteemile.

Ometi võib Ida-Euroopa riikidel vähemalt esialgu siiski keskmisest mõnevõrra paremini minna. Selle väite teoreetiliseks toeks on eelkõige nn neoklassikaline tingimusliku konvergentsi teooria. Viimane väidab, et kultuuriliselt ja majanduslikult homogeenses piirkonnas (ja Eesti liitumine ELiga kahtlemata suurendab me ühtekuuluvust selle piirkonnaga) hakkab kapital liikuma rikastest riikidest vaesematesse ja see protsess kestab ideaalis kuni rikka ja vaese maa sissetulekutasemete ühtlustumiseni. Kapitali sissevool on iseloomustanud Eesti makroökonoomilist keskkonda juba alates 1995.–1996. aastast (ajutise tagasilöögiga 1998–1999), kuid ühinemine ELiga rõhutab seda pikas perspektiivis veelgi.

Koogijagamine töötajate ja omanike vahel sõltub seevastu eelkõige Eesti enda sisepoliitilistest suundumustest. Eesti ametiühingud on olnud peale taasiseseisvumist suhteliselt hambutud ja võib arvata, et ühinemine muudab nad siiski veidi sõjakamateks. Sellest on huvitatud meie rikkamad lähinaabrid – eelkõige Soome ja Rootsi. Seetõttu võib arvata, et valitud ametiühingutesse kuuluvate õnnelike palku kasvatab peale majanduskasvu veel ka sisepoliitiline köievedu.

Varjuküljeks oleks sellisel juhul muidugi struktuurse töötuse suurenemine, mis vähendaks kaitsetumate tööliste palgakasvu väljavaateid. See väide rajaneb just eriti Skandinaavia maid iseloomustavatel tööturu sise- ja välisringi mudelitel, kus eelistatud siseringi sissetulekud kasvavad külma kätte jäetud välisringi arvel.

Tegelikult on keskmine palk niikuinii väga küsitav näitaja, mille vastu tunnevad huvi eelkõige valimisloosungeid koostavad poliitikud. Et tegelikkuses on tööturg väga mitmekesine, siis pakub analüütiliselt märksa suuremat huvi erinevate palgarühmade suhteline dünaamika. Kui kogu tööturg jaotada kaheks – kvalifitseeritud ja kvalifitseerimata tööjõuks, siis võime mõelda näiteks rahvusvahelise kaubandusteooria ühe tähtsaima tulemuse – Hekscher-Ohlini teoreemi võtmes. See ütleb, et kui rikas ja vaene riik omavahel kauplema hakkavad või kauplemist hoogustavad (aga see ELi laienemise puhul ilmselt juhtub), siis spetsialiseerub rikas riik tõenäoliselt kapitalimahukatele toodetele ja vaesem riik vastavalt siis töömahukamatele kaupadele. Kui kaubavahetus intensiivistub, peaks rikkas riigis suurenema seega nõudlus kvalifitseeritud tööjõu ja vaeses riigis jällegi kvalifitseerimata tööjõu järele. Teiste sõnadega, rikka ja vaese maa kaubavahetusest võidavad rikka maa rikkad ja vaese maa vaesed ning kaotavad rikka maa vaesed ja vaese maa rikkad. Seega võiks arvata, et ELiga ühinemine toetab siiski mõnevõrra ka Eesti tööturu välisringi.

Eesti keskmise palga prognoosimisel arvesta:
- neoklassikalist tingimuslikku konvergentsiteooriat (avaldab soodsat mõju majanduskasvule);
- tööturu sise- ja välisringi mudeleid (prognoosivad struktuurset töötust ja tööturu suuremat diferentseerumist);
- Hekscher-Ohlini teoreemi, mis prognoosib vastupidi suuremat palgakasvu just suhteliselt vähem kvalifitseeritud töölistele.

Allikas: Hardo Pajula

Pane tähele!
Kui rikas ja vaene riik omavahel kauplema hakkavad või kauplemist hoogustavad (aga see ELi laienemise puhul ilmselt juhtub), siis spetsialiseerub rikas riik tõenäoliselt kapitalimahukatele toodetele ja vaesem riik vastavalt töömahukamatele kaupadele. Kui kaubavahetus intensiivistub, peaks rikkas riigis suurenema seega nõudlus kvalifitseeritud tööjõu ja vaeses riigis jällegi kvalifitseerimata tööjõu järele.

Allikas: Hekscher-Ohlini teoreem