Artiklid

Üksikasjad

H E L I L E H T S A A R

Kui varem olid töötajate värbamisel kaalukeeleks praktilised oskused – näi-teks keelte- ja arvutitundmine – siis nüüd uurib tööandja ka inimese väärtushinnanguid – kui need ettevõtte omadega ei kattu, jääb töösuhe sõlmimata.

Kas värbamistegevused on aastatega muutunud? Mõned aastad tagasi tuli kandideerijatel näiteks palju teste täita.
Maria Kütt: Kõige suurem muutus on see, et CV-de hindamine ehk eelvalik on muutunud automaatseks. CV- Online ja CV Keskus pakuvad erinevaid võimalusi vaadata üle teatatud kriteeriumid CV-des, varem sai elulookirjeldused ükshaaval ette võetud ja läbi loetud, nüüd enam mitte.

Mis valikumeetodeid puudutab, siis valikuetappe on nüüd rohkem – CV ja tavapärase intervjuu kõrvale on tekkinud kas rollimäng, mõne ülesande lahendamine. Valik ei ole enam nii lihtne.

Ma usun, et testidelt, mis on suhteliselt teoreetiline ja kujundlikult loodud situatsioon, on liigutud praktilisemate ülesannete suunas. Põhiline on intervjuu ning oleme ka teinud proovitöö, mis on kas töötamine reaalsel töökohal või rollimäng.

Teste kasutame intervjuu eelvahendina, et lisainfot saada, aga lõplikku otsust nende põhjal teinud ei ole.

Kuid igasugused valikumeetodid on piisavalt head selleks, et selekteerida välja, kes ei sobi. Kuid garantiid, et need, kes välja valiti, sobivad, ei ole.

Karin Kivari: Teste kasutavad ehk rohkem personaliotsingufirmad, kes inimese isiksuse uurimisele rohkem tähelepanu pööravad.

Meie kasutame värbamisel põhiliselt intervjuud ning erinevaid rollimänge. Kui arvutioskus on ametikohal oluline, siis anname erinevaid ülesandeid arvutis, müügiinimeste puhul oleme proovinud protsentarvutust ja hinnakalkulatsioone. Teeme võimalikult praktilisi ülesandeid, mis julgeksid ennustada inimese edukust sellel ametikohal.

Aastatega on muutunud see, et nüüd vaatavad tööandjad ka kandideerija hoiakuid. Kui 10 aastat tagasi oli oluline keele- ja arvutioskus, siis praegu ainult neist ei piisa – kui kandidaadi väärtushinnangud ei ühti ettevõtte väärtushinnangutega, siis meie teed tõenäoliselt ei kattu.

Maret Kaldmaa: Ma ei leia, et Virus oleks asjad aastatega eriti muutunud. Testibuumi pole olnud, intervjuu on olnud tähtsaim värbamismeetod. Samuti oleme aastaid kasutanud proovipäevi – kuna palkame eelkõige teenindajaid, aga tehnilised oskused ja kliendiga hakkamasaamine sõltuvad teenindussituatsioonist – seda intervjuul välja ei selgita.

Või näiteks toateenijad: intervjuul ütlevad kõik, et oi, mis see toa koristamine siis ära ei ole, ma ju kodus ka koristan, aga kui päevas tuleb 15–16 tuba koristada, siis on see füüsiliselt raske. Teste oleme kasutanud keskastmejuhtide puhul toetavalt, mitte teenindajate puhul.

Paraku pole kõigil kandidaatidel hoiakud ja suhtumine teenindustöösse korras – ta küll kandideerib teenindajaks, aga temas pole sädet. Ta tahab tööd kui tööd, kuid tema unistus pole saada teenindajaks.

Kristiina Palm: Ka Selveris on värbamisel põhivahendiks intervjuud. Viime läbi kaks intervjuu vooru: eelvalik personaliosakonnas ning vestlus vahetu juhiga.

Teatud ametikohtadele värvates kasutame ka teste. Näiteks kassapidajate puhul on meil välja töötatud test kandidaadi reageerimiskiiruse hindamiseks. Ametikohtadel, kus on vajalik arvutioskus, oleme kasutanud arvutioskuste testi.

Aastatega oleme saanud ka mõned õppetunnid. Näiteks inimene kandideerib ametikohale, kus on arvutioskust vaja, ja kui me küsime, mis tasemel ta arvutioskus on, saame vastuseks, et väga hea. Kuid pärast selgub, et inimene mõtleb kalkulaatorit... Nüüd juba teame, et tuleb täpsemalt kirjeldada.

Kütt: Viimase 5 aastaga on firmadel tekkinud ka oma andmebaasid, näiteks on ettevõtte kodulehel töösoovija ankeedi vorm. Ankeedist saan ma kätte just selle info, mida vajan, sest lisaks isikuandmetele on ankeedis ka koht küsimustele vastamiseks, mida ma ka tavapärase intervjuu käigus pärin. Lisaks on ankeet konkreetses vormis, mis võimaldab neid talletada ning omavahel mugavalt võrrelda.

Veebis täidetud ankeete laekub keskmiselt kaks tükki nädalas, kui aga on mõni konkurss käimas, siis rohkem.

Kivari: Meil sellist kohta veebilehel pole, kuhu oma CV jätta, aga on kontaktandmed ja meiliaadress, nii et kel huvi on, võtab ühendust. Inimesed on julged – kes tahab tööd leida, see leiab meiliaadressi üles või saadab oma CV postiga.

Palm: Meil on Selverite infolettides kohataotlusankeet, mille võib ära täita ja kohapeal tagasi anda või Selveri personaliosakonda toimetada. Ankeetide kaudu saame inimesi tööle küll, sest kui töösoovija ankeedi täidab, on ta enda jaoks eeltöö – et ta just Selverisse tööle tahab tulla – ära teinud.

Kaldmaa: Ka meil on vastuvõtuletis ankeet, kus küsime lisaks isikuandmetele ka avatud küsimusi. Ankeete täidetakse väga palju ning neist täitjatest reaalselt palkame umbes 5%. Sageli jääb asi ka selle taha, et meil pole töösoovija oskustele ja teadmistele vastavat ametit pakkuda.

Kas kandideerijate keeleoskus vastab nõuetele?
Kaldmaa: Kuna meie klientidest 95% on välismaalased, testime ka kandidaatide keeleoskust, seda peamiselt vestlusel. Kui muud CV-s esitatud andmed vastavad üldjoontes tõele, siis oma keeleoskust hinnatakse üle. Näiteks soome keele oskus on aastatega vähenenud.

Kütt: Ka vene keelt osatakse vähem ja kui siit võiks järeldada, et ju siis kõik oskavad inglise keelt, siis tegelikult ka seda ei osata.

Ei oskagi öelda, kas keeleoskuse tase on üldiselt kehvemaks läinud või püütakse igast keelest midagi haarata, mis tegelikult ei ole teenindussuhtluseks piisav.

Kivari: Keelt saab testida lihtsate vahenditega – ühel hetkel lähed intervjuus teisele keelele üle ning kui inimene tunneb end vabalt ja jätkab samas keeles, on pilt selge. Minu meelest on vene keel puudulik neil, kes 90ndate alguses koolis käisid, siis polnud vene keel hinnatud.

Kütt: Noored inimesed sünniaastaga 1979–1983 võib vene keele koha pealt paraku maha kanda.

Palm: Meil on põhiliselt vaja vene keele oskust ning keeleoskust me intervjuul ei testi, vaid usaldame inimese ütlust. Kui vene keelt kõnelevad inimesed kandideerivad tööle, siis nendega viime küll intervjuu läbi eesti keeles. Kuid eestlaste, just noorte vene keele oskusega pole kiita, sageli öeldaksegi ausalt ära, et ei oska.

Kuidas inimese teenindusvalmiduse välja selgitate?
Kaldmaa: Kutsekoolides ongi probleem, et kuna kehtib pearahasüsteem, on neil oluline võtta võimalikult palju õpilasi, aga konkursid pole eriti suured. Samas võiks nad juba enne õppetöö algust välja selgitada, kas õpilane sobib teenindajaks või mitte. Vastasel juhul õpetame me välja töötuid.

Seetõttu teemegi Viru hotellis kandidaatidele proovipäevi, et välja selgitada, kas inimene sobib teenindajaks. Nad ei ole tööl küll terve päeva, vaid näiteks paaril-kolmel päeval mõned tunnid. Mõne inimese puhul tuleb juba esimese tunni jooksul välja, et tema on just see, keda meeskonda on vaja.

Kütt: Teenindusvalmidust ei teegi intervjuul selgeks, ainult praktilise tööga.

Meiegi teeme kandidaatidele proovitööd, 2–4 tundi ühel päeval.

Kui suur on teie ettevõttes kaadrivoolavus?
Palm: Kui 2002. aastal oli voolavus 30 %, siis 2003. aastal 18–20%. Ka käesoleva aasta esimese kvartali arvutuste põhjal saame öelda, et püsime samal tasemel. Jaekaubanduses võib sellega rahule jääda. Voolavus on langenud tänu sellele, et oleme uute töötajate sisseelamisega väga palju tööd teinud.

Kaldmaa: Suurusjärk on sama – 20–22% juures juba aastaid.

Kütt: Eelmisel aastal oli 30% ja meie eesmärk on seda vähendada. Tänavune eesmärk on 10%. Teenindaja töö on ka selline, mida paljud teevad kooli kõrvalt, seega lahkuvad nad pärast lõpetamist oma erialale.

Kivari: Novembrist 2003 kuni veebruarini 2004 viisime läbi kollektiivsed koondamised, mistõttu vähenes Talleggi töötajate arv 22% võrra. See mõjutas nimetatud perioodi voolavuse protsenti oluliselt. Käesoleva aasta esimese kolme kuu tööjõuvoolavus on 10%, tavapärase töörütmi juures on see keskmiselt 5%.

EMT personalijuht Milvi Tepp ütles ettekandes personalijuhtimise konverentsil, et kõige suurema tööpuudusega piirkondades on ka konkurssidel kõige vähem kandideerijaid. Miks see teie arvates nii on?
Kütt: Meil oli aasta alguses konkurss Pärnu mängusaali teenindaja kohale ning inimesed ütlesid konkreetselt, et tööd saab tutvuste kaudu. Kui Tallinnas usutakse rohkem sellesse, et konkursi kaudu on endale võimalik amet leida, siis Pärnu puhul mind hämmastas usk, et konkursse tehakse lihtsalt sellepärast, et oma firmat töökuulutuse kaudu reklaamida.

Väljaspool Tallinna on inimesed paiksemad. Kui pealinna inimene on töökohti vahetanud 3–4 aasta tagant, siis Pärnus ja Tartus ollakse 5–7, isegi 10 aastat ühel kohal. Ja ka neil pole töökohavahetuse põhjus selles, et inimesel on uus väljakutse, vaid töökoht lihtsalt kaotatakse.

Kivari: Reaalsus on see, et maal ei ela väga palju inimesi ning teisalt on ka inimestel rohkem käegalöömise tunne – ma ei viitsi, minust ei sõltu nagunii midagi.

Kütt: Kuid mitte ainult tööandja ei vali enam töötajat, vaid ka vastupidi. Võrreldes 10 aasta taguse ajaga on see oluline muutus.

Kaldmaa: Töövõtjad küsivad intervjuul, milliseid arengu- ja karjäärivõimalusi firmas pakutakse, milliseid koolitusi ja vaba aja üritusi tehakse.

Pane tähele!
Mida juhid värbamisel valesti teevad?

-Maria Kütt: Mulle meenub üks tööintervjuu, kus ma ise kunagi kandideerisin. Vestlus kestis 2 tundi ning mina rääkisin sellest 10 minutit. Juhid kipuvad tõesti ise liiga palju rääkima. See on üks põhilisi asju, mida enne intervjuud meelde tuletada – kes kui palju räägib.
-Maret Kaldmaa: Mul on juhtidele tehtud abimaterjal, kuidas intervjuud läbi viia, mida küsida, kuidas kokkuvõtteid teha. Kui tuleb uus juht, oleme käinud teemade rin- gi ka eelnevalt läbi. Nii et eelnevalt tuleb ka juhiga tööd teha, mida intervjuu käigus jälgida – siis on pärast hea koos kokkuvõtteid teha.
-Karin Kivari: Kui juhid esitavad situatsiooniküsimusi, siis kipuvad nad ise ette ära vastama. Tema arvamus, milline vastus võiks olla, kumab küsimusest läbi. Psühholoogiast teada olev haloefekt mõjutab ka – kui üks kandidaadi omadus, mis juhile kas väga meeldib või ei meeldi, mõjutab põhjendamatult kogu arvamust kandidaadist.
-Kristiina Palm: Üks viga, mida ka tehakse, on see, et juht tuleb ja ütleb, et mul on kiiresti head inimest vaja. Hea inimese leidmiseks on aga aega vaja.

Meenutage mõnda huvitavat või naljakat seika, mis värbamisel ette on tulnud.

-Karin Kivari: Mulle on tulnud koos CV-ga pilt, millel meesterahvas hoiab käes püütonit, paraku kandidaadi enda nägu jäi varju... Kord oli laojuhataja ametikohale kandideeriva mehe CV-s märgitud viimaseks ametikohaks lapse- hoidja/kasvataja – ilmselt on CV-Online’i valikutes järjestikku laotöötaja ning lapsehoidja/kasvataja ja kandidaat oli ühe nupuvajutuse valesti teinud.
-Maret Kaldmaa: Ühe inimese olen sundinud abielluma. Tegemist oli portugallasega, kel oli eesti naine, kuid kooselu polnud vormistatud. Kuna muudmoodi polnud kiiresti elamis- ega tööluba võimalik saada, siis nad ametlikult abiellusidki. Naine küll ütles, et tahaks ilusat pidu, aga mees lohutas, et eks me edaspidi teeme.
-Karin Kivari: Hiljuti valisime müügiesindajat ning kandidaat oli väga huvitava sõnakasutusega ja kirjeldas koomilist situatsiooni, mis mind väga naerma ajas. Saime naerust üle ja rääkisime edasi, nüüd juba hoopis kurvematest teemadest, nimelt sellest, miks teda eelmisest kohast koondati, kui mul äkki varem kuuldud nali jälle meelde tuli ja ma turtsatasin naerma. Väga piinlik oli!
-Kristiina Palm: Viisin noormehega, kes soovis meile kassapidajaks tulla, tööintervjuud läbi. Vestlesime, rääkisin talle Selverist ja lõpuks uurisin, kas tal on küsimusi. Noormees vaatas mulle hetkeks otsa ja ütles: “Ei ole. Hästi räägid!”
-Maria Kütt: Sageli on värbamine üks suur CV-de kujundusvõistlus.

Üksikasjad

H E L I Z I L E N S K
Professional People’i konsultant

Tööintervjuud kasutatakse valikuprotsessi põhiosana. Kuid kuidas vältida olukorda, et pärast vestlust ei tea intervjueeritava kohta rohkem kui vestluse alguses?

Ühel konkursil grupitööd tehes saime kandidaatidelt tagasisidet, et selline vorm värbamisel on teretulnud ja hea vaheldus näost näkku intervjuudele. Kuna grupitöö eesmärk oli loova eneseväljenduse ja meeskonnatöö oskuste “testimine”, olime ülesannetesse ka väikese viguri sisse pannud, mis võttis pinged maha ja võimaldas kandidaatidel mängulisemalt toimetada. Tõsi küll, raamatupidaja värbamisel ei ole selline lähenemine otstarbekas.

Siiski on traditsiooniline tööintervjuu kandidaatide valimisel kindlasti kõige enam kasutatav meetod. Ligi 95% juhtudest kasutatakse intervjuud valikuprotsessi põhiosana. Enamgi veel, iga vaba koha kohta intervjueerivad tööandjad 5–20 kandidaati.

Intervjuul saab infot, mis on inimeses olemas. Pole olemas objektiivset infot inimese kohta, on vaid inimese kompetentsust testiv info. Eeldusel, et elulugu on olemas, aga tuleb vaid õigesti küsida. Sama õige on ka eeldus, et ajalugu mõeldakse välja.

Iga tööotsija teab, et suurendamaks oma võimalust tööd saada peab ta just intervjuul endast parima andma. Tänu vastava kirjanduse kättesaadavusele on kandidaadid hästi koolitatud ning teavad täpselt, millised on tööintervjuul “õiged” vastused.

Kuidas tõlgendada ikka ja jälle korduvaid vastuseid? Kuidas vältida olukorda, et pärast asjalikku vestlust on tunne, et ei tea intervjueeritava kohta rohkem kui intervjuu alguses?

Küsi eneseanalüüsi nõudvaid küsimusi
Efektiivseim moodus pealiskaudsete vastuste vältimiseks on kasutada eneseanalüüsile keskenduvaid käitumuslikke küsimusi. See tehnika üritab siduda kandidaadi vastused konkreetsete mineviku kogemuste ja töösooritusega.

Käitumuslikud küsimused ei eita, et inimesed võivad oma vigadest õppida ja käitumist muuta, kuid seostavad tulevikku tihedalt minevikuga. Kandidaadi mineviku tegevused ja saavutused on parimad eduennustajad. Sellele aabitsatõele on üles ehitatud enamik tööintervjuusid.

Kui kandidaat on saavutanud häid tulemusi müügi alal, võib ennustada tema efektiivset müügitööd ka tulevikus. Kui kandidaat suutis kriitilistes olukordades kiiresti otsustada, suudab ta seda ilmselt ka edaspidi.

Alljärgnevalt mõned näited küsimustest. “Mis on kõige sagedasem vastuväide, millega te müügitöös kokku puutute, ja kuidas te sellele reageerite?” Või hoopis “tooge näide olukorrast, kui võtsite vastutuse endale, kuigi üldjuhul see ei kuulu teie töökohustuste hulka” või “kirjeldage olukorda, kui ülemuse äraolekul pidite vastu võtma kriitilise tähtsusega otsuse”. Edasi võib täpsustavalt küsida, “kuidas oleksite võinud selles olukorras teisiti käituda, kuidas te edaspidi sellises olukorras käituksite, kuidas ülemus hindas teie otsust selles situatsioonis”.

Käitumuslikke küsimusi saab kasutada väga laialdaselt – võib küsida nii kandidaadi tugevuste-nõrkuste, juhtimis- või müügistiili kohta, samuti meeskonnatöö- või suhtlemiskompetentside kohta.

Tugevuste kohta on hea küsida. Aeg-ajalt kipuvad kandidaadid loetlema paljulubavaid omadussõnu, mida nad arvavad teid kuulda tahtvat. Näiteks “olen lojaalne, hea suhtleja, pühendunud, intelligentne ja väga töökas”. Need väited on null-informatsioon. Samas on võimalik uurida, kuidas need omadused igapäevases töös väljenduvad. Näiteks “töökaid inimesi on alati hea leida, tooge mõni näide sellest, et olete oma kaaslastest töökam”.

Võib juhtuda, et kandidaadi tugevused ei haaku teie vajadustega ning osutuvad seetõttu pigem miinusteks. On oluline, kuidas kandidaat sobib meeskonda ja millist lisaväärtust ta toob.

Näiteks räägib kandidaat, et ta on uhke oma senisele organisatsioonisisesele karjäärile ja tema meelest on loomulik, et töötajaid tunnustatakse läbi edutamise. Väga hea vastus. Samas, kui teie organisatsioonis on sellel positsioonil töötades vertikaalse karjääri võimalused piiratud, tuleb lihtsalt tunnistada, et õige inimene, aga vales kohas.

“Miks te tahate meie firmas töötada?”
Pärast seda, kui kandidaat on lahti rääkinud oma töökogemuse, tugevused-nõrkused, edu ja ebaedu ning karjäärialased ambitsioonid, võib selline pealtnäha lihtne küsimus kimbatusse ajada. Adekvaatsema vastuse saab, kui sel teemal vestelda värbamise lõppfaasis, kui kandidaat on jõudnud kohtuda võimalike tulevaste kolleegidega ja saanud infot firma ja töö kohta.

Iseenda ja oma firma posit-sioneerimine on värbamisel möödapääsmatu. Mõlemad pooled on samaaegselt ostjad ja müüjad, kriitilised hindajad ja ahvatlev kaup. Headel töötajatel on reeglina mitmeid valikuid ning tihti tuleb tööandjal tõsiselt vaeva näha, et hea töötaja endale meelitada.

Tööintervjuu käigus peaks teada saama:
Kas kandidaat saab selle tööga hakkama?
Kas kandidaat sobib organisatsiooniga / kas teie organisatsioon rahuldab kandidaadi vajadused?
Kas kandidaat tahab seda töökohta?

Allikas: Heli Zilensk


Üksikasjad

Kai Kotka, Tallinna Tööhõiveameti direktor

Tallinna tööhõiveametis on arvel üle 11 000 töötu, vabu töökohti on aga üle 2300, neist 826 on tööhõiveametile tulnud aprilli esimese kolme nädalaga.

Töökohtade valik on suur: vajatakse müüjaid, müügijuhte, autojuhte, taksojuhte, ehitajaid, töödejuhatajaid, projektijuhte. Palju pakkumisi on puhastusteenindajatele, sekretäridele. Märku annab ka lähenev suvi, sest juba otsitakse hooajatöölisi – välimüüjaid, haljastajaid, vetelpäästjaid.

Ka tööandjate arv, kes töö-jõudu otsivad, on suur, kuid suurimad vabade töökohtade pakkujad on praegu Elcoteq, Falck, Amphenol. Elcoteq vajab nii monteerijaid kui ka mehhaanikuid ja tootejuhte, Amphenol monteerijaid. Üks tööandja vajab soome keelt oskavaid klienditeenindajaid.

Enamik tööhõiveametisse pöördunud tööandjatest pakub headele spetsialistidele häid töökohti. Väga head tööpakkumised on Connectol, samuti riigi- ja kohalike omavalitsuste ametitel.

Kas 5000 krooni on palju või vähe?

Tööhõiveameti kaudu pakutavate töökohtade palgad on erinevad. Palju on töökohti, kus pakutavate palkade tase on üle 6000 krooni ja ulatub kuni 12 000 kroonini. Kuid palju on ka 5000-kroonise palgaga töökohti ja alla selle (näiteks 3500 kr). Madala palgaga töökohad suurtes ettevõtetes on tavaliselt sissetöötamiseks ja hüppelauaks parema võimaluse poole – kuskilt peab ju alustama!

Samas on olemas lihttööd, kus ei ole lootustki kõrgemale palgale.

Tööhõiveameti ülesanne ei ole palgatasemega tegelemine. Töökoha vahendamisel tunneme huvi, et suunatud töötajaga tööleping sõlmitaks ja talle pakutud töötasu ka makstaks. Kui aga töötu ei tahagi töökohta saada ja palub, et tööandja kinnitaks suunamislehel tema sobimatust töökohale, ei tohiks ükski tööandja sellise sobinguga kaasa minna.

Tööhõiveamet vahendab töökohti töötu oskuste järgi ja kui on olemas sobivad töökohad, ei saa lõpmatult tööst keelduda ning minna toetust taotlema. Kõige halvem, mis töö kaotamisel juhtuda saab, on tööotsingutest loobumine ja oma vajaduste kohandamine riigitoetuste tasemega.

Nii mõnigi tööd otsiv inimene keeldub väga kergekäeliselt madalapalgalisest töökohast, jättes kasutamata võimaluse edasi liikuda.

Töötamine tähendab enamat kui palk

Töötamine tähendab ka kuulumist kollektiivi ja staatust. Esmalt madalat palka pakkuva töö-andja juures võivad olla head arenguvõimalused.

Kuid palkade hoidmine madalal tasemel pole kellelegi kasulik, sest mida rohkem töötajale palka makstakse, seda rohkem ta tarbib ja lõppkokkuvõttes on see kasulik ka tööandjale.

Töökohta otsides peab lisaks pakutavatele võimalustele hindama ka oma oskusi. Neid töid, kus erialaseid oskusi vaja ei läheks, on vähe, õigem on öelda – polegi. Iga eriala peab õppima ning õpitut pidevalt täiendama. Kui oskused puuduvad või ei vasta tööandja nõuetele, tuleb õppida eriala või täiendada oskusi. Töötuid aitab selles töö-hõiveamet.

Üksikasjad

Maris Veerus

Töökaaslane, kes pidevalt viriseb, rikub ära ka kolleegide päeva. Tal on alati ja iga asja kohta ütlemist, tihtipeale takistab ta oma tegevuse või tegemata jätmisega kogu firma elu.

Psühhoterapeut Veronika Elmet tõdeb sekretar.ee portaalis, et töö koos intrigandiga vähendab töö-indu, võib tekitada nördimust, väsimust, tüdimust, ärevust või lausa hirmu järgmise tööpäeva ees. Lisaks üleüldisele ärevale õhkkonnale ja segadusele võib kujuneda välja kaks varianti: kas hakatakse sellest inimesest eemale hoidma või suudab ta enda ümber niinimetatud fännklubi moodustada. See tekib kergelt, kui sisulist tööd napib ja tööaeg tuleb lihtsalt täis istuda.

Esimese variandi puhul peaks aga arusaajale inimesele huvi pakkuma, miks keegi temaga koos enam suitsu ei tee ning puhketoast kõik kiiresti jalga lasevad, kui tema kohvi jooma läheb.

Kui ta selle küsimusega mõne kolleegi poole pöördub, tekib kohe hea võimalus küsijatele rahulikult nelja silma all selgeks teha, et tema negativistlik käitumine teistele ei meeldi ning sellepärast eemale hoitaksegi.

Jutuajamine peaks toimuma privaatselt, välistades võimaluse, et keegi uksest sisse hüppab ning vestluse ära rikub.

Depressioonis intrigant

Alati on mõistlik probleemselt inimeselt küsida: “Mis lahti on? Mis toimub?” Võib-olla on midagi tema elus pahasti, millest ülesaamine eriti lihtsalt ei lähe. Või peitub probleem kolleegides ja tööülesannete ebakonkreetsuses. Kui inimene saab võimaluse hetkeolukorrast rääkida, läheb sageli õhkkond pingevabamaks. Ning ka töökaaslased ja ülemused saavad aidata, kas või ajutiselt kergemaid tööülesandeid andes.

Raskem on hakkama saada inimesega, kes vaevleb depressiooni kolmainsuse käes – maailm on kuri ja ohtlik paik, teised ei mõista mind ja ma ise ei kõlba kuskile. Ka sel juhul on neljasilmavestlus kasulik. Esiteks saab teada, et töökaaslane on oma eluga puntras ning talle võib soovitada professionaalset abi otsida. Hädasolija ei pruugi ise selle peale tullagi, vaid proovib probleemide sasipuntraga ise hakkama saada.

Raske isiksus

Kõige kurvem lugu on aga siis, kui tegemist nn halva iseloomuga ehk raske isiksusega, kelle maailmapildis on alati ja igal pool ning kõikides ebamugavustes süüdi kindlasti teda ümbritsevad inimesed. Neil puudub empaatiavõime teiste ning hetkeolukorda mõjutavate asjaolude suhtes, nad ei võta vastutust ega arvesta kolleegidega.

Mõnikord kasutab intrigant saboteerimistaktikat, tekitades meelega kommunikatsioonihäireid: valetab pahatahtlikult, moonutab fakte, ei edasta vajalikku infot. Ka sel juhul võib algul inimesega personaalselt vestelda.
Kui see vilja ei kanna, tõstata küsimus koosolekul. Las igaüks avaldab arvamust. Sel juhul peaks ka intrigant aru saama, et tema käitumisega ei olda rahul.

Väljasöömistaktika

Isiksusliku antipaatia puhul ütleb intrigant vaid kindlale töökaaslasele pahasti ja takistab tema tööd. See võib olla väljasöömistaktika, kui inimene tunneb, et samaväärne töötaja on temast targem ja osavam. Samas võib intrigant olla firmas kauem töötanud ja leiab, et peatse edutamise korral väärib just tema kõrgemat positsiooni ja paremat palka. Kui neljasilmavestlused ei aita (sest ega intrigant nii lihtsalt oma kaarte avama hakka), peab selgeks tegema, kumb töötaja on firmale vajalikum. Las kollektiiv otsustab, keda toetada, keda eemaldada.

Kui selgub, et asendamatud on mõlemad, peaks need “tüliõunad” niimoodi paigutama, et nad üksteisele ette ei jääks. Isegi avatud kontoris leidub selleks võimalusi – üks ruumi ühte, teine teise otsa. Või saab vaatevälja suurte toataimedega varjata.

Laiskvorst

Laisk ja mugav intrigant proovib jätta endast mulje kui äärmiselt kompetentsest ja virgast töötajast. Kõik ebaõnnestumised ajab ta teiste kaela, ennast suure suuga süüst puhtaks rääkides. Kogu ettevõtte töö võib takerduda, sest intrigant pole õigel ajal vajalikke andmeid esitanud või moonutab neid meelega. Sellist inimest tasub faktidega lüüa: vaata, kõikide andmeid on laekunud, aga mitte sinu omad.

Tasub meeles pidada, et õigused ning vastutus käivad siiski käsikäes ja kehtivad iga töötaja kohta. Parim viis mõlema poole eest seista on mitte võidelda, vaid üksteisega arvestada, püüdes saavutada koostööd ja kompromisse. Sellistes pingelistes olukordades tuleb appi võtta kehtestava käitumise ABC. Hea abimees on alati ka delikaatne, mitte sarkastiline huumor.

Ussikesed

Igasse kollektiivi satub inimesi, kes pole millegagi rahul ja proovivad ka teisi kaasa haarata. Üritatakse luua olukorda, kus kõik on paha: tööandja on rumal, palk väike, intrigandi või-med ei leia piisavat rakendust. Selliseid inimesi kutsutakse ussideks. Umbes sajaliikmelises kollektiivis leidub neid tavaliselt paar-kolm.

Firma eesmärkide saavutamiseks on vaja sõbralikku, loovat ja üksteist mõistvat suhtumist. Paraku suudab intrigant selle ära rikkuda. Ta on iga arengumuutuse vastu ning ässitab teisedki üles. Samas kui muutusi ei toimu, on jälle pahasti. Intrigandi meelest teab vaid tema tõde, kõik teised on rumalad. Nii õn-nestub ussil firma alustalasid kõigutada, sest mõnusast koos-tööst ei saa enam juttugi olla.

• www.sekretar.ee

Kes on intrigant

Intrigant on tavaliselt inimene, kes on juba mõnda aega üsna hea palgaga töötanud ning oma elu kindlustanud. Ta annab endale aru, et kui ta ka tööst ilma jääb, ei juhtu eriti midagi. Tal on piisavalt töökogemusi ning ta arvab, et on jõudnud kätte aeg oma tähtsust ja kompetentsust rõhutada.

Väga noored ja 50-60-ndates aastates töötajad tavaliselt intriige punuma ei hakka. Verinoorest saab uss vaid juhul, kui tal on mingi psüühiline häire. Vanemad inimesed aga teavad hästi, et töö kindlustab korteriüüri ja leiva ning nad ei taha seda ohustada.

Üksikasjad

I G O R P ä S S
konsultatsioonifirma ARIKO ReServi juhatuse esimees

Viimase viie-kuue aastaga on finantsjuhtide palgatase tõusnud, kuid ettevõtetes, kus ametis nii finantsjuht kui ka pearaamatupidaja, on viimaste palgatase isegi vähenenud.

Majanduse arengu ja ettevõtete kasvuga Eestis on viimase kümnendi jooksul kaasnenud ka muutused firmade struktuuris ja töötajate töökohustustes. Paljude ettevõtete finantsteenistuses on pearaamatupidaja asendunud pearaamatupidaja-finantsjuhiga või pearaamatupidajale lisandunud firmastruktuuris finantsjuht.

Kiirete majanduselu muutuste tingimustes oli pearaamatupidaja ettevõtte olulisemaid töötajaid, kes pidi hakkama saama muutuvate seaduste rägastikus, omama täpset ülevaadet ettevõtte rahaasjadest ja täitma ettevõtte raamatupidamisseadustest tulenevaid kohustusi.

Tänases majanduselus on finantsteenistusel võimalik oluliselt kaasa aidata ettevõtte edukusele, tegeledes peale tänaste finantsprobleemide ka ettevõtte tulevikuga, nii investeerimis- kui ka laenupoliitikaga.

Finantsjuht on ettevõttes tippmeeskonda kuuluv isik, kes planeerib, juhib ja vastutab finantstegevuse ning laiemas mõttes kogu ettevõtte majandustegevuse eest. Samuti osaleb ta firma arendustegevuses, sealhulgas infotehnoloogia arendamisel.

Sageli on finantsjuht see isik, kes vajadusel asendab firma tegevjuhti, sest ta orienteerub rahaasjades ning suudab “laeva kursil hoida”, teostades piisavat finantsalast järelevalvet.

Kuigi aastatega on kogemustega finantsjuhte tööjõuturule juurde tekkinud, napib tippspetsialiste siiski. Finantsjuhina edukas hakkamasaamine eeldab põhjalikku erialast ettevalmistust, nii teoreetilisi teadmisi kui ka praktilisi kogemusi.

Viimase viie-kuue aasta jooksul on finantsjuhtide palgatase tõusnud, pearaamatupidaja-finantsjuhtide palgatase on tõusnud suhteliselt vähe. Ettevõtetes, kus on nii finantsjuht kui ka pearaamatupidaja, on pearaamatupidajate palgatase isegi vähenenud.

Finantsjuhi palgatase sõltub eelkõige ettevõtte (kontserni) suurusest (suuremates ettevõtetes ka kõrgem palgatase), vähemal määral valdkonnast või omandist (rahvusvahelistes ettevõtetes võib palgatase olla samuti kõrgem).

Finantsjuhtide kompensatsioonipakett moodustub põhipalgast, millele lisandub tulemusosa, mis sõltub ettevõtte (aasta) majandusnäitajatest ja/või omanike seatud eesmärkide täitmisest ning mille suurus võib olla15–35% põhipalgast.

Eestis mõjutab palgataset ka ettevõtte asukoht, sest kui antud regioonis vajaliku kompetentsusega finantsjuhti ei ole ja finantsjuht käib tööl kaugemalt või on vahetanud elukohta, võib see oluliselt mõjutada pakutavat palgataset ja tingimusi. Kompensatsioonipaketis on oluline osa ka täiendkoolitusel.

Finantsjuhi karjäärivõimaluseks on kujuneda nii ettevõtte üldjuhiks kui ka siirduda tööle konsultatsiooni, audi-teerimise või analüüsi valdkonda.

  1. Enne avalikku konkurssi tasub kandidaate otsida firma seest
  2. Emapalgal olevad töötajad kaotavad aastapreemia korral raha
  3. Töösuhte lõpetamine nõuab tarkust töötajalt ja tööandjalt
  4. Firma pankrot ei pruugi töötajaid rahata jätta