Üksikasjad

Avaldatud: 23 april 2015

• TÖÖTERVISHOIU JA TÖÖOHUTUSE SEADUS
• Postimees

Enamik inimesi veedab töökeskkonnas kaheksa tundi päevas või rohkemgi. Töötingimused mõjutavad nii töötajate tervist kui ka heaolu. Terve ja rahulolev töötaja on rohkem pühendunud ja tema töötulemused on paremad.

Tööõnnetuste arv kasvab

Tööõnnetuseks võib pidada töötaja tervisekahjustust või surma, mis toimus tööülesannet täites, tööajal või on seotud tema töö iseloomu ja töökeskkonnaga. Tervise Arengu Instituudi andmetel toimus 2014. aastal 4448 tööõnnetust, millest 3581 juhul said töötajad kerge kehavigastuse, 852 juhul raske kehavigastuse ning 15 tööõnnetust lõppes surmaga. Võrreldes 2013. aastaga on registreeritud tööõnnetuste arv kasvanud 477 juhtumi võrra. Raskeid tööõnnetusi juhtub meestega üle kahe korra sagedamini kui naistega. Tööinspektsiooni andmetel olid 2014. aastal kõige õnnetusrohkemad tegevusalad need, kus töötab ka enam mehi: avalik haldus ja riigikaitse, metallitööstus, kaubandus, ehitus, veondus ja laondus.

Kahju nii töötajale kui ka ettevõttele

Tööõnnetused ja töötajate haigestumine toovad otsest kahju nii töötajale kui ka ettevõttele. Töölt eemalolek vähendab töötaja sissetulekut. Tööõnnetuste puhul maksab haigekassa hüvitist alates teisest päevast ning hüvitise määr on 100% eelmisel kalendriaastal saadud sotsiaalmaksuga maksustatud tulust. Tööõnnetusest tulenevale haigushüvitisele on õigus kuni 182 päeva.

Tööandja vastutab nii hooajatöötajaga juhtunud tööõnnetuse eest kui ka alaliste töötajatega juhtunu eest. Rahalises mõttes on hooajatöötajad ja juhutööde tegijad haavatavamad, sest hüvitis sõltub eelmise kalendriaasta tulust.

Töötaja pikema töölt eemaloleku korral on tööandjal vaja ajutiselt ümber jagada töökohutused või leida töötajale asendaja, et planeeritud tegevused ei jääks tegemata. Juhul kui tööõnnetuse tagajärjel tekib püsiv töövõimetus, võib töötaja senine sissetulekuallikas püsivalt kaduda. Kui töötajaga peaks juhtuma halvim, ootavad ettevõtjat ning töötaja lähedasi ees vältimatud ümberkorraldused.

Töötajate kindlustunde tõstmine

Tööõnnetuste ennetamiseks peab ettevõte pakkuma asjakohast väljaõpet ja juhendamist ning turvalist töökeskkonda, kuid ootamatute juhtumite oht jääb alati alles. Selliste ettenägematute riskide maandamiseks saavad ettevõtete omanikud sõlmida oma töötajatele elukindlustuse. SEB Elu- ja Pensionikindlustus pakub ettevõtetele riskikindlustust, millega tagatakse töötajatele ööpäevaringne elukindlustuskaitse nii õnnetus- kui haigusjuhtumite puhuks. Nii võtab ettevõte sotsiaalselt vastutustundliku rolli ja annab oma töötajatele teatava kindlustunde ka väljaspool tööaega või -keskkonda.

Töötaja surma puhul on riskikindlustusega tagatud kokkulepitud kindlustussumma väljamaksmine soodustatud isikule, kelleks võib olla ettevõte või kindlustatud isiku poolt määratud isik. Riskikindlustuse lepingule on võimalik juurde võtta lisakindlustusi kriitiliste haiguste (nt pahaloomulised kasvajad, südameinfarkt, südameoperatsioonid, neerupuudulikkus, insult jne) ja õnnetusjuhtumi puhuks. Hüvitised aitavad ettevõttel katta tööõnnetusega kaasnevaid kulusid, võimaldab toetada väärtusliku töötaja taastumist või töötaja lähedasi.

SEB Elu- ja Pensionikindlustus hüvitas 2014. aastal 41 tööõnnetusest tingitud juhtumit. Kõige levinumad tööõnnetuste põhjused olid kukkumine või käe-jala jätmine millegi vahele. Ajutise töövõimetuse puhul oli raviperioodi keskmiseks kestuseks 47 päeva. Keskmine väljamakstud kindlustussumma oli üle 1000 euro.

Elukindlustust pakub AS SEB Elu- ja Pensionikindlustus. Soovitame enne lepingu sõlmimist hoolikalt tutvuda tingimustega SEB kodulehel www.seb.ee ja vajadusel pidada nõu AS-i SEB Pank või AS-i SEB Elu- ja Pensionikindlustus töötajaga.

Autor: Kerttu Raie
SEB Elu- ja Pensionikindlustus,
turundusspetsialist

Üksikasjad

Avaldatud: 21 april 2015

• Ärileht
• VÕRDSE KOHTLEMISE SEADUS

vestlusring

Vastutustundliku Ettevõtluse Foorum kutsus vestlusringi organisatsiooni- ja personalijuhid arutamaks, kas ebavõrdne palk võib olla märk kehvast juhtimiskvaliteedist. Kuidas kujunevad ettevõtetes palgad, kuidas seda mõjutada ning millist kasu toob palgavõrdsuse edendamine töötajatele, ettevõtetele ning riigile?
Lahendusi pakuvad tunnustatud konsultant Riina Varts, kaasava juhtimise eestkõneleja Klaas-Jan Reincke, Manpower OÜ Baltikumi tegevjuht Heigo Kaldra, ISS Eesti personalijuht Helo Tamme ning Heidi Solba Vastutustundliku Ettevõtluse Foorumist. Vestlusringi modereeris Sotsiaalministeeriumi võrdsuspoliitikate osakonna peaspetsialist Joosep Vimm.

Joosep Vimm: Eesti on soolise palgalõhe poolest Euroopa Liidu 'eesrindlikumaid' riike, hiljutiste andmete järgi on palgalõhe suurusjärk meil koguni 29,9%, Sloveenias on see näiteks 3,2%. Kuidas Eestis selline statistika on tekkinud?

Klaas-Jan Reincke: Tundub, et mehed hindavad ennast ja oma panust töökohal naistest kõrgemalt ja kipuvad seetõttu kiiremini ka palgatõusu küsima. Kui mees soovib palgatõusu ja sama kvalifikatsiooni ja kogemusega naine seda ise ei väljenda, peaks ettevõtte juht pro-aktiivselt ka naisele samas suurusjärgus palgatõusu pakkuma. See eeldab muidugi ka seda, et mõlema töötaja töötulemused on mõõdetavad ja võrdväärsed.

Riina Varts: Palkade kujundamisel tuleb arvesse võtta seda, et inimese palka ja selle kujunemist mõjutab kolm aspekti: antud töö hind turul, konkreetse töökoha hind ettevõttes ja töötaja väärtus. Palkade tõstmine peab toimuma diferentseeritult. Firmajuhi eesmärk pole mitte maksta oma töötajatele võrdseid palku vaid maksta neile õiglaselt, diferentseeritud palku, pidades silmas eelpool nimetatud aspekte. Soolise palgalõhe tekkimist on muudele aspektidele lisaks mõjutanud kindlasti ka puudulik juhtimiskvaliteet.

Joosep Vimm: Mis kasu saab ettevõte töötajale samaväärsetel tingimustel sama palga maksmisest?

Heigo Kaldra: Tulemuslikud ja pühendunud töötajad. Tänu motiveeritud töötajatele läheb ka ettevõttel pikaajaliselt hästi.

Riina Varts: Samaväärse palga maksmine tekitab tunde, et tööandja hindab ja väärtustab töötajaid. Eesti tööandjad teevad end täna atraktiivseks mitterahaliste lisaboonustega, palgateemade korda tegemist peetakse organisatsioonis teisejärguliseks.

Helo Tamme: Võrdsete võimaluste loomine tähendab ka vastutuse võtmist oma töötajate heaolu eest. See hoiab töötajaid organisatsioonis. Eestis väheneb tööealine elanikkond ja kui ettevõtja ei tegutse eetiliselt ja vastutustundlikult, lähevad töötajad varsti sinna, kus neid väärtustatakse. Kui ettevõtted ei teadvusta, et stereotüüpidel tuginevad otsused ja mõttemustrid ei ole jätkusuutlikud, teeb tööturg selle neile varem või hiljem selgeks.

Joosep Vimm: Palgalõhe üheks põhjuseks on niisiis puudulik juhtimiskvaliteet? Kuidas seda parandada ja millises rollis näete seejuures personalijuhte?

Riina Varts: Tulemuslikus ettevõttes on olulisel kohal ka personali strateegiline juhtimine, palgasüsteemi väljatöötamine, selle selgitamine töötajatele. Toimuma peaksid ka individuaalsed palgavestlused. Eesti ettevõtetes peaks saama tavaks palkade pro-aktiivne juhtimine. Juhid pelgavad palkade teemat regulaarselt lauale võtta, sest kardetakse, et töötajatel tekivad niimoodi ootused saada palgatõusu, mida ettevõte igal aastal pakkuda ei saa. Personalijuht peaks olema juhi parem käsi, kellega koos tasusüsteeme välja töötada ja töötajatele arusaadavalt ka selgitada. See loob konteksti ning aitab juhil siis oma tasuotsuseid ka töötajale põhjendada.

Helo Tamme: Väikeettevõtetes on võrreldes suurte organisatsioonidega keerulisem personali strateegilisse juhtimisse panustada, personalijuhtide ametis hoidmiseks ei ole võimalusi. Palkade ja nende arvestamisega seonduv on delegeeritud sekretäridele, kes tõenäoliselt organisatsiooni juhtimisse kaasatud ei ole. See tekitab olukorra, kus palgasüsteemi juhtimine ei ole integreeritud ettevõtte üldisesse juhtimisse. Selline mudel toodabki palkade ebavõrdsust. Lahendus oleks see, et juhid teevad personali ja palkadega töötavate inimestega ettevõttes koostööd ja kaasavad neid.

Klaas-Jan Reincke: Küsimus ongi personalijuhtimise staatuses ettevõttes. Suund peaks olema see, et aina enam personalijuhte on näiteks ka ettevõtte juhtkonna liikmed.

Heidi Solba: Personalijuhid peaksid kindlasti olema kaasatud organisatsiooni juhtimisse ja organisatsioonistrateegiate väljatöötamisse.

Joosep Vimm: Kuidas on palgavõrdsus seotud töö- ja pereelu ühitamisega organisatsioonides?

Heidi Solba: Töö- ja pereelu ühitamine ja sooline palgalõhe on omavahel tihedalt seotud. Eestis on kõrgharitud naisi kordades rohkem kui mehi, mis justkui loob naistele eelduse olla tööturul edukas ja meestega samaväärselt tasustatud. Kui naine jääb lapsega koju ning lasteaiakohtade puudumise tõttu aastateks tööturult eemale, on mees tihtipeale sunnitud tegema ületunde või töötama mitmel ametikohal, et majanduslikult toime tulla. Eestis surevad mehed tervisehädade tõttu naistest varem, seega on suur tõenäosus, et naine jääb pensionipõlves üksi, kuid on lapsega kodus veedetud aastatega kaotanud pensionis. See raskendab tema toimetulekut. Selleks, et naised oleksid laste saamise kõrvalt ka tööalaselt "vormis", võiks lapsehoolduspuhkusel olijaid kaasata regulaarselt ja väikese koormusega tööl toimuvasse ja oma valdkonna arengutesse. Lisaks võiks veelgi enam propageerida isade lapsehoolduspuhkusele jäämist, mis annaks meestele võimaluse olla rohkem laste kasvatamise juures. Nii ei taastoodaks me ka levinud stereotüüpi, et naised on kodused ja isad käivad tööl.

Klaas-Jan Reincke: Kuidas Eesti mehed end ise selles olukorras näeksid? Meie ühiskond on loonud mõttemustrid, et mehe eesmärk on teha karjääri. Meeste väljakujunenud väärtushinnangud takistavad nägemast laste kasvatamist eneseteostusena. Hoiakute kujundamist tuleks siiski alustada lasteaiast ja algkoolist, uus põlvkond loob uued väärtused.

Joosep Vimm: Miks töö- ja pereelu tasakaalustamine ja paindliku töökeskkonna loomine Eesti ettevõtete jaoks nii vaevaline on?

Riina Varts: Juhid võivad paindlikkuse rakendamisel hätta jääda juhul kui nad ei ole töötajatega kokku leppinud selgeid eesmärke ja ootusi. Sageli pole selge, kuidas töötulemusi mõõdetakse. Seetõttu ongi juhil keeruline anda töötajale võimalust oma tööaega- ja kohta iseseisvalt planeerida, mis võib töötajale tunduda usaldamatusena. Tegelikult viitab see puudulikele oskustele oma töötajat juhtida.

Heigo Kaldra: Ka Eestis on juba ligi 75% ulatuses teenusmajandus, mis võimaldab oma olemuselt töötada projekti- ja tulemuspõhiselt valitud ajal ja kohas. Täna eelistavad ettevõtted aja- ja kohapõhiseid töövorme, mis on selgelt reguleeritud. Paindlikud töövormid on kohati reguleerimata ja ka lõpuni välja arendamata. Eesti vajab paradigma muutust seadusandlikul tasandil: ühiskonnas tuleks luua mõistmine ja ka eeldused selleks, et paindlikud töösuhted loovad lisaväärtust nii töötajatele kui ka ettevõtetele. Kui juhid võimaldaksid töötada kõiki kaasaegseid võimalusi maksimaalselt ära kasutades, oleksid töötajad tulemuslikumad ja pühendunud, mis on kasulik ettevõtlusele ja selleläbi ka riigile.

Helo Tamme: Ettevõtjad, kelle jaoks on paindlikumad töövormid toiminud, võiksid näiteks koostöös eestkosteorganisatsioonidega laiemalt tutvustada oma töö- ja pereelu tasakaalustamise parimaid praktikaid ning see innustaks ka teisi juhte selles suunas liikuma.

Joosep Vimm: Missugust rolli näete riigil töö-ja pereelu ühitamises ja võrdse palga edendamises?

Heigo Kaldra: Riigipoolsete eelduste loomist tuleb selgelt eristada riigipoolsest sekkumisest ettevõtlusesse. Kui riigilt tuleks avalikkusele signaal, et töö- ja pereelu tasakaal on jätkusuutlik ja kõigile osapooltele kasutoov suund, toimuksid muutused ühiskonnas kiiremini. On võimalik teha väikeseid, kuid ühiskonna tasandil suurt lisaväärtust toovaid asju, mis ei maksa riigile mitte midagi. Ühe näitena võib tuua nende ettevõtete tunnustamise, kellele on teistsugused hoiakud töö- ja pereelu ühitamisest toonud edu. Miks me ei võiks võtta eesmärgiks olla viie jätkusuutlikuma riigi hulgas Euroopas?

Heidi Solba: Võrdse töö eest võrdset tasustamist nähakse Eestis peaasjalikult sotsiaalprobleemina. Tegelikult lõimub see ka hariduspoliitikasse ja majanduspoliitikasse ning on oluline, et ka organisatsioonide juhid seda mõistaks.

Heigo Kaldra: Turu edendamine ja kujundamine ei ole sotsiaalhoolekanne. Tööturu teema võiks liikuda sotsiaalministeeriumi haldusalast majandusministeeriumi haldusalasse, see oleks ühiskonnale märgiline muutus.

Riina Varts: Riik peaks tööandjana andma fookuse seadmises ja juhtimiskvaliteedis eeskuju. Täna juhitakse riigi personalitöö valdkonda nii riigikantseleist kui ka rahandusministeeriumist. See, et viimases pannakse paika riigi personalistrateegia, on juba iseenesest kõnekas fakt! Avaliku sektori tippjuhtide valikukomisjoni liikmena rõõmustan selle üle, et riigikantselei arendab oma tippjuhte. Ministritele pole koostöö- ja juhtimisoskuste arendamist kahjuks ette nähtud. Uues valitsuses on võrreldes eelmisega taas peaasjalikult mehed. Miks teeme teadlikult sammu tagasi? Oli ju eelmises valitsuse koosseisus mitmeid oma tööga väga hästi toime tulevaid naisi. Leian, et ka riigi juhtimine peaks olema strateegiline, läbimõeldud ja vastutustundlik.

Üksikasjad

Avaldatud: 21 april 2015

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Postimees

Motivatsioonikoolitaja ja raamatu «Jalutuskäigud sisekosmoses» autor Kaido Pajumaa lehel Motivaator, et on meeskondade motiveerimisega tegelenud tänaseks viis aastat, mille vältel on hakanud selginema põhjused, miks töötajate motiveerimine on nii keeruline.

Meie, motivatsiooni – ja meeskonnakoolitajate, poole pöördutakse ju ikka ning jälle sama probleemiga: «Kõik on nagu justkui korras, aga töötajatel pole sära silmis». Kui kuust kuusse ning aastast aastasse juhid samade väljakutsetega minu poole pöördusid, hakkasin juba puht sportlikust huvist meeskonnakoolitustel üles märkima, mida siis töötajad juhtidelt tegelikult ootavad (et nad motiveeritud oleksid), ning mida juhid siis tegelikult töötajatele pakuvad (et töötajad motiveeritud ei ole). Tulemused ei olnudki tegelikult üllatavad – nagu paljudel teistelgi elualadel, on ka töötajate motiveerituse ja juhtide poolse motiveerimise vahel lihtsalt lõhe. Kokkuvõtvalt võib öelda, et eksisteerib kolm väga lihtsasti ületatavat põhjust, miks töötajad motiveeritud ei ole ja mida töötajate motiveerimiseks saaks ära teha.

Juhid ei tea (ja ei teadvusta) töötajate sisemisi motivaatoreid.

Tundub, et paljude juhtide poolne kõige suurem väärarvamus on see, et töötajaid motiveerib ainult palk. Teisiti öelduna tähendab see, et juhid ei mõtle «üleliia» palju sellele, mis inimestele lisaks palgale töö juures korda läheb ning mida nad juhilt lisaks palgale ootavad, et end motiveerituna tunda.

Just seetõttu juhid hädas ongi – nad usuvad, et kuna palk on paigas (ja seda kogu aeg ju suurendada ei saa), siis peaks ka töötajad motiveeritud olema, ning kui nad seda ei ole, on see töötajate enda mure. Sageli usutakse isegi (või püütakse selle taha lihtsalt peitu pugeda), et töötajatel on mingid töövälised mured, mis tööle kaasa võetakse ja see on madala motivatsiooni põhjuseks. Tegelik tõde on aga see, et hea palk on töö eest elementaarne hüve, mis aitab inimesel end elatada. Püsivaks motivatsiooniks oodatakse aga midagi muud.

Daniel H. Pink on oma raamatus «Liikumapanev jõud» välja toonud 3 inimeste peamist edasiviivat jõudu, mis peaks igal juhil palga kõrval fookuses olema:

1. sisemine motivaator: valikuvabadus (autonoomia) – kui palju sa annad oma inimestele vabadust ise valida, otsustada jne. Me kõik soovime oma valikutes vabad olla (ajaline paindlikkus, soov valida ise oma tööülesandeid ja seda, kuidas neid ära teha, uued väljakutsed ja usaldus neid teha (delegeerimine)). Kõik sellised usaldust ülesnäitavad tegurid suurendavad inimeses teotahet. Kui sa aga juhina surud inimesed sinu poolt ettemääratud raamidesse egiidi «Sa oled mu töötaja ja täida ametijuhendit» all, ei ole mõtet ka loota, et töötajatel sära silmis püsiks. Samuti ei õigusta siinjuures ohvrimeelne lähenemine, et ma ei saa mitte midagi juhina teha, sest reglemendid on paigas. Juht saab alati midagi teha – kui mitte midagi muud, siis vähemalt küsida töötajatelt, kuivõrd suurt valikuvabadust nad hetkel tajuvad, ning mida juht saaks ära teha selle suurendamiseks.

2. sisemine motivaator: töö mõte ja tähendus – kuivõrd sa juhina räägid nn suuremast pildist, miks me seda kõike teeme? Oled sa kunagi rääkinud lugusid klientidelt, kuidas teie firma või asutus kellegi elu paremaks on muutnud jne? Ehk isegi tasuks mõelda, et mõni klient koosolekule või meeskonnakoolitusele kutsuda, kus ta räägiks päriselt, kui palju kasu tema firma sinu töötajatest saab. Pink ja paljud teised motivatsiooniuurijad on avastanud, et töö mõte ehk tunne, et olen kellelegi väga vajalik tekitab meis väga suure teotahte. Aga selle eeltingimuseks on päriselt oma vajalikkuse, olulisuse ja kasulikkuse mõistmine. Kui sa räägid juhina emotsioonitult oma töötajatele firma missioonist, ei tekita selle mitte kelleski motivatsiooni, sest see ei paista ehe. Kui sa tood aga kohale kliendi, kes sellest räägib, võib see päriselt kellelegi kohale jõuda ja tema väärtuslikkuse tunne kasvab hetkega. Aga loomulikult peaksid siin juhina küsima kõigepealt endalt, kas sa ise saad sellest kasust aru või käid ka sina lihtsalt «juhtimas» nägemata suurt pilti ja teie töö mõju laiemalt?

3. sisemine motivaator: arengusoov ehk paremaks saamise soov – meisse kõikidesse on sisse programmeeritud elus edasi liikuda. Kas sa töötad juhina teadlikult selles suunas, et oma töötajatele arenguvõimalusi pakkuda. Siinjuures ei saa olla vabanduseks see, et teil on väike firma ja siin pole kuhugi areneda. Küsimus on pigem, kas sa juhina hoolid sellest, kuidas su töötajad oma elus ja karjääris edasi liiguvad? Töötajad tajuvad selle väga hästi ära, kas sa mõtled ainult enda ja oma firma peale või hoolid sa nendest kui inimestest. Arengusoov sisemise motivaatorina viitabki eelkõige sellele, kas sa juhina arvestad sellega oma töötajate puhul või mitte? Kas sa pakud töötajatele uusi väljakutseid, delegeerid oma ülesandeid nendele jne – kas sa päriselt pakud nendele võimaluse areneda ja milleski paremaks saada? Loomulikult ei pruugi kõik inimesed sinu firmas nii suure arengusooviga olevat, sest sulle tundub, et nad käivadki siin ainult palka teenimas. Sellisel juhul aitab aga sinu poolsest eeldusest juhina, et tegelikult soovivad kõik inimesed edasi liikuda. Ega Pink oma raamatus ja töös ka pelgalt arvamustele ei tuginenud – see põhineb kõik uuringutel. Ning nende kohaselt soovivad kõik inimesed milleski paremaks saada. Kui mõni sinu töötaja tundub praeguse töö ja arenguvõimaluste suhtes täiesti huvitu olevat, on ta ehk vale töö peal. Ehk peaksid tegema siis talle teene ja laskma tal minna leida töö, mis teda päriselt kõnetab ja kus ka tema arengusoov tugevamalt välja lööb?

4. sisemine motivaator: soov kuuluda lahedasse meeskonda ehk grupiidentiteet. Susan M. Weinschenk kirjutab oma raamatus «Kuidas panna inimesi tegutsema?» töötajate seitsmest liikumapanevast jõust ehk motivaatorist, millest mitu kattuvad ka Daniel H. Pink’i omadega, kuid üheks enim eristuvaks võib välja tuua soovi kuuluda heasse meeskonda. Weinschenk ütleb (ja igaüks võib meist tõenäoliselt sellele ainult kaasa noogutada), et inimesed on nn karjaloomad, mistõttu soovivad nad kanda teatud inimgrupiga ühist identiteeditunnet (ennast mingite ühiste väärtuste kaudu määratleda). Algab see ju lapsepõlvest peale, kui poisid ja tüdrukud kampadesse koonduvad ning end siis selle kamba ning seal olevate väärtuste kaudu identifitseerima hakkavad. Sama juhtub ka tööl – mida tugevama identiteeditunde (sisekultuuri) juht firmas või osakonnas luua oskab, seda enam töötajad end selle kaudu määratlevad ja sealsete ühiste väärtuste kaudu ka motiveerivad. Oma isiklikul baasil saaksin tuua siinjuures näite Hansapangast, kus aastatel 2001-2005 töötasin. Tolleaegsel Hansapangal oli väga tugev ja ühtne sisekultuur, mis liitis kõik seal töötavad inimesed rõõmsateks, edumeelseteks ja innovaatilisteks hansapankuriteks kokku. Ning oli tõeliselt uhke tunne seda tiitlit kanda – see motiveeris, tekitas uhkust ja pani ka edasi liikuma.

Üheks efektiivseks viisiks tiimi identiteeditunnet suurendada on ühine «Tiimiraamat» välja töötada. See on mitteformaalne dokument (või isegi raamat), kuhu on kirja pandud tiimi ühised põhimõtted, kokkulepped, lisamotivaatorid, töö mõte jne. Oleme viimaste aastate jooksul paljude meeskondadeega Tiimiraamatu välja töötanud ning see on alati inimeste motivatsioonile väga hästi mõjunud. Miks? Üheks põhjuseks on kindlasti 4. sisemine motivaator – soov kuuluda toredasse ja edukasse meeskonda.

Naine»Karjäär
Autor: Kaido Pajumaa
motivaator.ee

Üksikasjad

Avaldatud: 21 april 2015

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Ärileht

Kaisa-Triin Karu, Brandem
Eesti Päevaleht

Töövestlusel ei hinnata ainult töölesoovijat, samal ajal hindab kandidaat värbajat ja ettevõtet.

Paljud juhid peavad töövestlust sündmuseks, kuhu kandidaat on tulnud end tööandjale müüma. Tänaseks on olukord muutunud ja teie vastas istuva kandidaadi nimel võistlevad korraga paljud ettevõtted. Tööandja turunduse agentuuri Brandem konsultant Marie Siimpoeg annab nõu, kuidas kandidaati veenda.

Tea täpselt, mida tööandjana pakud
Hea kandidaadi tööle meelitamise eeldus on see, et tead, mida tööandjana omalt poolt lauale paned. Miks on sinu ettevõte parim koht, kus töötada? Mida pakud oma töötajatele? Mis on sinu tugevused, mis eristavad sind konkurentidest? Milline õhkkond tööl valitseb? Ja nii edasi. Neid põhjuseid tuleb kandidaadile edastada igas värbamise etapis.

Artikkel jätkub ...

Täismahus lugemiseks logi sisse, telli digipakett või osta päevapilet.